Cuando hablamos de visión, siempre nos referimos a lo que queremos lograr o ser en el futuro. Muchos artículos resaltan la importancia de mantener viva esa visión tanto a nivel de personas como en las organizaciones. Sin embargo yo considero que hay un desafío más importante aún: ¿cómo pasar de la visión a una ejecución efectiva?
Read MoreCuando culmina un año, y comienza uno nuevo, solemos hacer un balance de nuestra organización y de las acciones que llevamos a cabo. Esto nos lleva a consolidar y a acceder a una ingente cantidad de información (data) que nos permite determinar si fue un año positivo o no. Sin embargo, esa conclusión por sí sola, creo es insuficiente.
Read MoreEstos dos últimos años fueron complejos. Escenarios nuevos, cambiantes, inciertos, desafiantes, que han generado una atmósfera de pesimismo que viene recorriendo el mundo. Estando al cierre del año nos preguntamos ¿qué nos depara el 2022? Sin dudas y, sin embargo, como he comentado en artículos anteriores, todo depende del como elijamos ver las cosas.
Read MoreSea una conversación de negocios, una entrevista de trabajo o un intercambio con nuestros pares o equipos de trabajo, muchas veces podemos quedar con la sensación de que dicha conversación no fue tan profunda como hubiéramos querido, o que nuestro interlocutor no se abrió por completo con nosotros, dejándonos con el sinsabor de un diálogo superficial.
Read MoreSolemos pensar que, en un mundo en el cual el “conocimiento es poder”, la inteligencia pura y dura es la clave para el éxito. Sin embargo, basta mirar a nuestro alrededor para ver innumerables casos de personas realmente inteligentes en una situación de abatimiento, e incluso de ruina, al no poder alcanzar el éxito. Y eso nos lleva al GRIT.
Read MoreSea una conversación de negocios, una entrevista de trabajo o un intercambio con nuestros pares o equipos de trabajo, muchas veces podemos quedar con la sensación de que dicha conversación no fue tan profunda como hubiéramos querido, o que nuestro interlocutor no se abrió por completo con nosotros, dejándonos con el sinsabor de un diálogo superficial.
Read MoreEstamos en un mundo que cambia a velocidades cada vez más sorprendentes, con nuevas ideas naciendo y distribuyéndose cada minuto. A esto, le sumamos una hiperconectividad que nos mantiene en alerta constante y que nos lleva a estar pendientes todo el tiempo de lo que ocurre a nuestro alrededor y en nuestra organización. Es fácil pensar en que el éxito dependerá de movernos siempre rápido, la aceleración parece la norma, pero… ¿si no fuera así?
Read MoreEn mi artículo anterior, explicaba la importancia de entender que no basta con afirmar que implementaremos o adoptaremos el Growth Mindset en nuestra organización y en nuestra vida profesional (y porqué sobre todo en lo personal), sino que hay que entenderlo y hacer un verdadero ejercicio de vigilancia interna, -de darnos cuenta- para identificar cuando el Fixed Mindset se está tratando de apoderar de nuestra mente.
En esta ocasión concentraré mi atención en las diferencias de ambos esquemas de pensamiento en un práctico análisis comparativo que nos brindará mayores luces sobre por qué debemos considerar el Growth Mindset dentro de nuestras actividades diarias, como identificarlo y reforzar los comportamientos en nuestros equipos, familia y en nosotros mismos.
Crisis como oportunidades: La primera gran diferencia entre el Growth Mindset y el Fixed Mindset está en cómo se enfrentan las dificultades propias de cualquier actividad. Mientras que la el fixed mindset prefiere evitar las complicaciones, la el growth mindset ve oportunidades en cada crisis. Esta diferencia es fundamental para escenarios tan complejos como el que nos planteó la pandemia provocada por la COVID-19. Mientras que muchas empresas y personas se reinventaron y prosperaron durante la crisis global, otras se quedaron petrificadas, abrazando lo conocido.
Y esto también marca una diferencia. Las empresas que se manejan bajo el Fixed Mindset tienen una aversión natural hacia las situaciones que les resultan desconocidas. Por el contrario, las organizaciones que apuestan por el Growth Mindset son capaces de identificar sus debilidades y enfrentarlas. Esto nos lleva al siguiente aspecto.
Intolerancia a las críticas: El Fixed Mindset parte de la premisa de que todos nacemos con inteligencia y talentos innatos que no cambian con el tiempo. Es decir, el éxito de las personas (colaboradores, ejecutivos, etc.), es producto de la pura selección natural. Esto da como resultado que las críticas no sean bien recibidas, pues se presume que la organización o la persona, es talentosa y eficiente por definición, casi infalible.
Por el contrario, el Growth Mindset no solo acepta dar y recibir críticas (constructivas, claro está), sino que las alienta, las busca constantemente, ya que ven en las críticas (feedback) formas de mejora y de aprendizaje. Una organización con un growth mindset fomentará el intercambio de ideas y el feedback como parte de su flujo de trabajo, pues esto permite optimizar procesos y mejorar eficiencias. La crítica se ve como una herramienta de desarrollo. Estas son las llamadas empresas que aprenden, y son las que más rápido se adaptan, las más resilientes y las más ágiles.
Esto último tiene que ver con la concepción propia del Growth Mindset, según la cual la inteligencia y el talento no son características estáticas, sino que son dinámicas y en constante mejora.
Inacción vs Aprendizaje: Algo que diferencia de manera notable a las personas que adoptan el Growth Mindset de quienes optan por el Fixed Mindset, es que los segundos buscan constante reconocimiento, su prioridad no es necesariamente ser mejores, sino que se les reconozca como tales. Esto suele generar una competencia poco saludable en las organizaciones en las cuales unos se ven amenazados por el éxito de otros. Acá aparecen constantemente las figuras de los jefes que no dejan que sus equipos crezcan, o tienen “miedo” de contratar talentos ya que estos pueden hacerles sombra. Otro aspecto que permite darse cuenta de este mindset es la presencia constante de roses y conflictos entre áreas, ya que los que la lideran asocian la colaboración con la competencia y terminan generando las famosos islas.
En contraposición, el Growth Mindset prioriza el aprendizaje por encima del reconocimiento, por lo cual su implementación genera o busca generar entornos colaborativos en los cuales todos suman y crecen. Acá el modelo colaborativo y multidisciplinario disciplinario brilla, y fomentan constantemente la inclusión de la diversidad de la forma de pensar como un activo para la empresa.
Resultado vs Proceso ¿qué es lo más importante?: Para el Fixed Mindset todo se resume al resultado, sin tomar en cuenta el proceso y mucho menos el esfuerzo que este resultado implicó. Se maneja en una lógica de éxito o fracaso determinado por alcanzar o no las metas planteadas.
En ese sentido, el Growth Mindset, sin dejar de lado el resultado, se enfoca en el proceso, en los aprendizajes de este y en el esfuerzo que implicó. Y aquí toca hacer una nota al margen: no se trata de probar por probar, sino de hipótesis con un fundamento y que apuntan a mejorar diferentes indicadores, sean estos procesos, resultados o eficiencias. Si a pesar de ello el resultado no es el esperado, el foco en el proceso permite identificar oportunidades de mejora y aprendizajes que se pueden replicar o aplicar en nuevos procesos o en actividades existentes.
Persistencia ante la crisis: Por último, y no por ello menos importante, una de las principales diferencias entre ambos modelos de pensamiento, es que mientras las organizaciones basadas en Fixed Mindset abandonan con facilidad los retos y las crisis, y es común que le echen la culpa a diferentes factores externos, quienes se desarrollan bajo una filosofía de Growth Mindset persisten, aprenden y prosperan, porque por naturaleza todo reto es una nueva oportunidad de aprender, reinventarse y crecer.
El Growth Mindset es un esquema mental que no solo podemos adoptar para nuestra vida profesional y para nuestras organizaciones, sino también para nuestro desarrollo personal y para nuestra vida diaria. Aprender está en nuestro ADN, es lo que nos permitió consolidarnos como la especie más exitosa del planeta y nos permitió, incluso, soñar con conquistar el espacio. La elección, para mí, es bastante obvia ¿qué eliges tú?
Read MoreGrowth Mindset es un término que se ha puesto de moda en los últimos años gracias a los múltiples beneficios que ofrece su desarrollo y adopción por parte de personas, profesionales y organizaciones: mayor motivación, innovación y productividad. Sin embargo, como suele ocurrir con las tendencias, en el afán de integrar y masificar el Growth Mindset, se ha desnaturalizado o distorsionado su verdadero significado.
Para iniciar este artículo, es importante primero definir el significado de Growth Mindset. Carol Dweck, especialista reconocida por su trabajo en el mindset psicológico, lo definió en el 2015 como una mentalidad bajo la cual “las personas creen que sus habilidades más básicas se pueden desarrollar a través de la dedicación y el trabajo duro; el cerebro y el talento son solo el punto de partida. Esta visión crea una pasión por el aprendizaje y una resiliencia que es esencial para un gran logro”.
Como todo en este mundo, el Growth Mindset tiene su contraparte, el Fixed Mindset, que, de acuerdo con la misma especialista, se define como un esquema mental según el cual, “la gente cree que sus cualidades básicas, como su inteligencia o talento, son simplemente rasgos fijos. Dedican su tiempo a documentar su inteligencia o talento en lugar de desarrollarlos. También creen que el talento por sí solo crea el éxito, sin esfuerzo “.
Ahora bien, parece relativamente sencillo pasar de esta mentalidad de talento innato y fijo hacia una mentalidad de crecimiento. Y sin embargo no lo es. De hecho, una investigación de la propia Carol Dweck encontró que, si bien muchas empresas importantes han adoptado la mentalidad de crecimiento o Growth Mindset en la práctica la comprensión de la idea por parte de sus equipos suele ser limitado.
Además, la autora identificó los tres conceptos erróneos más comunes sobre Growth Mindset, que afectan su implementación en las organizaciones. El primero tiene que ver con la idea de que el Growth Mindset siempre se tuvo. Es una versión estilizada del “eso ya lo sabía”, en la cual se confunde el ser flexible, de mente abierta o el tener una perspectiva positiva, con Growth Mindset.
A esto Dweck lo denomina una “mentalidad del falso crecimiento”, pues considera que todos en realidad somos una mezcla de mentalidad fija y de crecimiento, una combinación que “evoluciona constantemente con la experiencia.” Personalmente yo añadiría que también dependerá del momento por el que estás pasando, es decir está sujeto a la coyuntura que vives. El creer que tenemos este mindset de manera innata, bloquea nuestro aprendizaje y, de hecho, va en contra de la esencia de este concepto.
El segundo concepto erróneo consiste en creer que el Growht Mindset se trata del elogio y la recompensa al esfuerzo. Hay una premisa básica en una mentalidad de crecimiento, especialmente en una organización: los resultados importan. Si bien se deben reconocer y recompensar los esfuerzos, es igual de importante hacer lo mismo con respecto al aprendizaje y al progreso.
Para ello, se deben enfatizar los procesos que producen estos resultados: la búsqueda de ayuda en el equipo, las nuevas estrategias y la capitalización de los errores o “patinadas”, apuntando siempre a la eficacia. De acuerdo con Dweck, en su investigación el resultado final “se deriva de una profunda participación en estos procesos”.
El tercer punto identificado por la investigadora va en línea con un optimismo exagerado con respecto a la mentalidad de crecimiento. Como si por definir que se implementará o se promocionará el concepto de Growth Mindset, los resultados vendrán por sí solos. En efecto, un buen primer paso es decidir integrarlo (sea a la organización o a nuestro propio desarrollo profesional), pero es también fundamental, sobre todo en las empresas, que se implementen las prácticas que hagan posible integrar los valores de esta mentalidad crecimiento, empoderamiento e innovación en el quehacer diario, es decir en la cultura de la empresa.
Esto se traduce en aceptar el riesgo, apropiarse de este, siendo consciente de que algunos riesgos no funcionarán (aunque siempre dejarán lecciones). Implica reconocer e incentivar a los trabajadores que las lecciones aprendidas en un proyecto, incluso si este alcanza los objetivos iniciales. Y todo esto en un marco de sana colaboración, no de competencia. De nuevo, sistematizar esto, hacerlo estratégico, es clave.
Implementar el Growth Mindset de manera efectiva en la organización debe ser un ejercicio real, que nos lleve a comprometernos con el crecimiento de cada integrante de la organización. No será sostenible si no reforzamos su implementación con prácticas concretas y visibles.
Para cerrar, incluso el evitar estos conceptos erróneos puede ser insuficiente, hay una barrera extra: nuestro propio Fixed Mindset. Tal y como comentaba líneas arriba, por definición somos una mezcla de mentalidad de crecimiento y mentalidad fija; por ello, a pesar de nuestra decisión de desarrollar una mentalidad Growth, todavía deberemos enfrentar lo que nos gatilla hacia una mentalidad fija, tales como: inseguridad ante las críticas, la gestión de expectativas, la comparación (el pensamiento de “yo lo merecía más” en vez de “aprenderé de esto”), un entorno de competencia de talentos por encima de una mentalidad colaborativa, la poca tolerancia al error en la empresa, etc.
Es una suerte de Dr. Jekyll y Mr. Hyde moderno, con el pequeño monstruo oculto de la mentalidad fija, listo para salir a la primera provocación. Lo mejor que podemos hacer es reconocer ese momento en que la mentalidad fija nos ataca, darse cuenta, validar que está ahí, y luego podremos decidir actuar y reencaminarnos hacia las posibilidades que nos trae una visión expansiva de las cosas, un growth mindset. No será fácil, pero los resultados serán increíbles, más aún si somos los responsables de dirigir una organización y, sobre todo, de dirigir nuestras vidas.
Read MoreEn mi artículo anterior reflexionaba sobre la importancia de cuidar, cultivar y potenciar el talento como un diferencial y verdadera ventaja competitiva. Sin embargo, hay otro elemento que resulta fundamental para que nuestras organizaciones destaquen en un mercado cada vez más competitivo: desarrollar una cultura de aprendizaje.
Hay una razón por la cual la cultura organizacional ha pasado a ocupar cada vez más titulares y está cada vez más presente en la agenda de los directorios: puede determinar el futuro de una organización, haciendo totalmente relevante lo dicho por Peter Druker: “Culture eats strategy for breakfast”. Una empresa con una cultura robusta está en una posición de ventaja con respecto a su competencia; el nivel de compromiso, los resultados, la capacidad de innovar, de adaptarse, superar las crisis, etc., todo se ve beneficiado. Hay estudios que señalan que las empresas con una cultura robusta superan a sus pares en un orden de 3 a 1.
Ahora bien, los líderes de las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar con respecto al fortalecimiento de la cultura de la empresa, y es esta la razón por la cual los directorios se involucran cada vez más en este tema, para asegurarse de que los altos directivos comprendan a la cultura como una forma de permitir que la organización cumpla con su estrategia y, en base a esto último, analicen y determinen qué elementos de la cultura de la empresa son los más importantes.
Del mismo modo, el CEO debe ser consciente de su impacto en la cultura de la empresa. Sus comportamientos suelen ser replicados y expandidos rápidamente en la organización. El líder de la empresa “siempre juega a estadio lleno”, todos siempre lo están viendo, y por consecuencia aprendiendo de él/ella. El liderazgo bajo el ejemplo es trascendental en la cultura de la empresa ya que, como seres humanos, aprendemos por mímica, es decir replicando los comportamientos de las personas que seguimos, que tienen la autoridad e inclusive admiramos. Por ello, la organización constantemente está haciendo de termómetro de las decisiones que se toman. Como por ejemplo ¿Quiénes ascienden y quiénes quedan al margen?, ¿se prioriza el talento o la jerarquía? Estas y otras decisiones serán las que marcarán la diferencia entre la retórica y una cultura real. El famoso walk the talk. Las acciones que realicemos no solo con nuestros equipos de trabajo, sino también con proveedores y clientes, serán las verdaderas señas de identidad de la cultura de nuestra empresa.
Teniendo esto en cuenta, es vital que se establezca y desarrolle el aprendizaje permanente en la organización. En un momento en el cual las habilidades de todos se hacen obsoletas a una velocidad cada vez más rápida, el éxito puede determinarse por la sed de aprendizaje, tanto desde el interior como desde el exterior, y esto debe aplicarse desde el Directorio, hasta el componente más operativo de la organización. Y tan relevante como la forma en que aprendemos como organización, será qué tan rápido desaprendemos lo que ya no le suma a esta.
Otro aspecto que no debemos perder de vista es el cómo medimos la salud de nuestra cultura organizacional. Es muy fácil perder la perspectiva desde nuestro papel como CEO o como altos directivos. Por ello, debemos acudir a diferentes fuentes de información. Puede que, en nuestra visión de las cosas, haya una percepción positiva sobre nuestro liderazgo por parte de los equipos de trabajo. La pregunta clave aquí es ¿lo hemos comprobado? ¿realmente nos perciben así? ¿puede nuestra percepción ser errónea o sesgada? ¿qué filtros estamos utilizando para escuchar, interpretar y sobre eso intervenir?, y sobre todo ¿estamos escuchando a todas las facciones o sólo a las que nos es más fácil y cómodo escuchar? A veces no es suficiente la mirada interna y cobra valor entonces, la mirada de un tercero independiente en el rol de director independiente, asesor o inclusive mentor que “ponga la carne en la parrilla” y, sin decoración, nos diga lo que ve, lo que nos gusta y lo que no nos gusta escuchar.
Si identificamos estas desconexiones, estas diferencias en la percepción, u otras debilidades o problemáticas en la cultura de nuestra organización, debemos profundizar y priorizar estos hallazgos en el directorio o el equipo gerencial, porque podemos estar desatendiendo una situación que, eventualmente, afectará transversalmente de manera negativa a toda la organización; en clima, motivación, compromiso, rotación, potenciales sindicatos e inclusive en pérdida de foco y eventuales accidentes.
Para finalizar, debemos mirar afuera. Nuestra experiencia como ejecutivos es valiosa y, en efecto, nos permite tomar mejores decisiones, pero el aprendizaje será mucho mayor si estamos atentos a lo que hacen otras organizaciones, e incluso si intercambiamos experiencias con líderes de otras industrias. Estos intercambios nos pueden llevar a acciones que podemos aplicar perfectamente a nuestras propias empresas, que difícilmente encontraríamos si nos concentramos exclusivamente en lo que hacemos como organización, es decir, mirándonos el ombligo.
El aprendizaje permanente, entonces, es un concepto poderosísimo que debemos abrazar e interiorizar, siempre conscientes de que esos aprendizajes deben llevarnos a fortalecer nuestra cultura que, junto al talento, será fundamental para nuestro éxito futuro.
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