Hace unos días realicé una presentación, cortesía de BNI Perú, referida a liderazgo generativo y a la importancia generación de conversaciones que realmente logren compromisos en las organizaciones. Parte de lo que compartí forma parte del Programa de Consultoría y Coaching Generativo de Bob Dunham, que se los recomiendo.
Esto coincidió con la consulta de un cliente que me preguntaba cómo podía lograr que, en su organización, se reforzara la cultura de seguridad orientada a 0 accidentes. Lo que le respondí fue que, para lograr el cambio que buscaba, era necesario alinear lo que cada uno de los miembros de la organización, comenzando por el líder, querían cuidar de manera individual, con aquello que querían cuidar de manera colectiva. Solo entonces se podrían establecer las promesas y los compromisos necesarios para lograr ese resultado.
La respuesta, evidentemente, iba acompañada antes de varias otras preguntas ¿qué es lo que la organización y el líder quieren cuidar? ¿cómo logramos que esa alineación se dé? ¿Cómo alineamos esas diferentes perspectivas e intereses? Ahí es donde entra en juego el liderazgo generativo.
Me explico. Si quieres lograr cambios y resultados importantes, estos deben ser el resultado de una serie de acciones, y estas acciones, a su vez, serán la consecuencia de los compromisos que se generan a partir de las conversaciones. La clave ahí es que estas conversaciones sean trascendentes, relevantes, donde se toque lo que queremos cuidar, lo que debe ocuparnos hoy. Cómo dice Bob Dunham, “una organización se sustenta por las conversaciones que tiene, las que no tiene y el cómo las tiene”.
Generar estas conversaciones de manera exitosa es una tarea algo más compleja de lo que parece, por varias razones. La primera es que no basta con que la conversación tenga lugar, sino que esta debe lograr un compromiso, y en ese sentido, el líder debe tener la capacidad de identificar si su interlocutor, es decir, el miembro del equipo, realmente está comprometido con el objetivo. No basta escuchar una respuesta, ni tampoco escuchar la respuesta que queremos o necesitamos escuchar.
Para esto, pongo un ejemplo: el líder debe ser capaz de identificar si la respuesta es un “sí” real, un “sí” de “lo que tú digas”, o directamente un “no” disfrazado de “sí”. Este “sí” real solo es posible cuando logramos que se conecten esos diferentes anhelos y objetivos (los de la organización y los individuales), y para ello el líder debe saber “escuchar” a su equipo. No sólo con respecto a lo que dice, sino una escucha en su total dimensión: cuerpo, lenguaje, emociones, prácticas e historia de donde viene la persona.
Además, es fundamental que salgamos de nuestra zona de “obviedad”. Muchas veces, como líderes, tenemos conversaciones asumiendo que todos pensamos en lo mismo, que todos queremos cuidar lo mismo, que todos tenemos los mismos objetivos y que todos hablamos “el mismo idioma”. Asumimos mucho más de lo que creemos, y esa obviedad nos trae una serie de imprecisiones, frustraciones, reprocesos, desperdicios y tiempo.
Finalmente, podemos afirmar que la obviedad nos trae costos significativos en la eficiencia del equipo y organización que se traducen en desgaste y energía. ¿Cuánto más podríamos avanzar si nos tomáramos un par de minutos más en definir claramente nuestras condiciones de satisfacción usando palabras claras y precisas al tener esas conversaciones con nuestros equipos?
Por lo tanto, ¿se pueden obtener resultados con conversaciones ausentes de compromiso? La respuesta de corto plazo es sí, pero a un costo elevado en términos de desgaste de la relación con el equipo del trabajo, del desgaste humano por reuniones que, a priori, no las consideran relevantes porque nunca se logró esa conexión entre lo que es relevante para el individuo y aquello que lo es para la organización. Los problemas seguirán ahí, hasta que la cuerda se rompa por un lado o por el otro.
