En mis artículos siempre resalto la importancia de tener una mirada en expansión, que nos permita ver más allá de lo evidente, en permanente búsqueda y exploración. Recientemente, un artículo de McKinsey, titulado The executive’s guide to better listening, escrito por Bernard Ferrari, me permitió reflexionar sobre la importancia de escuchar al otro mientras habla.
El tema es el siguiente. El artículo habla de cómo el desarrollar la habilidad de escuchar, realmente puede marcar una diferencia sustancial en el desempeño de los altos ejecutivos, sin embargo, son muy pocos quienes hacen el esfuerzo de cultivarlas.
Mi relfexión es que muchas veces damos por sentado que tenemos una alta capacidad de escucha, por lo cual nos concentramos en desarrollar nuestras habilidades expositivas y de articulación de ideas para hacer más eficiente la comunicación de nuestros propios puntos de vista. Me llama la atención cómo estamos pensando en respuestas, creando argumentos, evaluando alternativas, analizando escenarios, vendiendo ideas; todo esto mientras la otra persona habla, en vez de estar realmente tratando de conectar con lo que nos está diciendo, o con lo que nos puede estar pidiendo u ofreciendo. Nos quedamos hablando con nosotros mismos, con ese “loro” que todos tenemos dentro.
Esto está muy arraigado, y constituye un limitante bastante serio. Escuchar es fundamental para la toma de decisiones. Como bien menciona el artículo en cuestión, “en un momento u otro de nuestras carreras, muchos hemos afirmado que podríamos escuchar mejor”.
Aprender a escuchar de manera activa y disciplinada, venciendo el deseo innato de expresar nuestro propio punto de vista (a veces imponiéndolo), nos brinda la oportunidad de construir una base de conocimiento capaz de generar nuevas percepciones e ideas. Dicho esto, escuchar realmente puede ser un game changer para el éxito o fracaso futuro de una empresa.
Para esto, sumado a lo que dice el artículo, yo creo que es vital estar presente, atento y conectado en el momento en que hablamos con la otra persona. No es facil, y menos cuando atenponemos el valor del tiempo en el ecuación. Estar presente es un regalo para lo otra persona y también para nosotros. Es uno de los significados de la palabra. Si nos vamos en plena conversación hacia el pasado y futuro, de hecho, nos desconectamos de lo que nos están diciendo.
Por otro lado, al estar presentes y atentos, seremos capaces de escuchar no solo las palabras sino los otros aspectos de la comunicación que no son verbales. La forma como cambia el cuerpo cuando habla, las emociones que expresa y qué me generan, las prácticas con las cuáles la persona se identifica y su historia, nos ayuda a entender el contexto de la conversación.
Además, no basta con escuchar, es importante hacerlo con un sentido de respeto por lo que nuestro interlocutor tiene para decir. Y debemos tener cuidado de no confundir el ser respetuoso con ser condescendientes, ni con evitar hacer preguntas difíciles.
Se trata de mostrarse abiertos a escuchar, de invitar a que la otra persona exprese sus pensamientos, sus apreciaciones y puntos de vista propios. En cierta forma es un “quiero escucharte y lo haré con el respeto que mereces”. Esto mejorará significativamente la conexión entre las partes y permitirá entender que es lo que la otra parte quiere cuidar, sus intereses. Es decir esa parte del iceberg que no podemos ver, lo cual nos ayudará a generar mejores preguntas, entender mejor y, como consecuencia, tener una mejor toma de decisiones.
En su artículo, Ferrari explica que ha desarrollado una variación propia de la regla 80/20 para mejorar su escucha activa. “Mi regla es que un interlocutor debe hablar el 80 por ciento del tiempo, mientras que yo hablo solo el 20 por ciento del tiempo”. Y eso no es todo, también procura que la mayor parte de ese 20 por ciento esté dedicado a plantear preguntas, antes que a expresar la propia opinión.
Esto, que parece tan simple, resulta complicado, dado que la mayoría de los ejecutivos tienen una tendencia natural a decir lo que piensan, generando un vicio en la comunicación: es difícil escuchar si estás demasiado ocupado hablando. También aparece la constante necesidad de ser el protagonista de la conversación, dominada por el ego, es decir por el famoso “loro” que mencioné anteriormente.
Sin embargo, con paciencia, cuidado, práctica y, sobre todo, integrando una pregunta clave que nos debemos de hacer todo el tiempo ¿qué es lo que queremos cuidar en esta relación con la otra persona? Podemos controlar ese impulso y mejorar la calidad de nuestras conversaciones al intervenir en el momento adecuado. Para lograrlo, debemos pensar conscientemente cuándo interrumpir, reteniendo, en la medida de lo posible, las ganas de interrumpir. Deberíamos interrumpir cuando reconozcamos que es necesario hacerlo para acelerar, redirigir, enfocar y cuidar la conversación. También es muy importante, creo yo, interrumpir cuando se está generando un contexto de obviedad. Lo que es obvio para ti no necesariamente es obvio para mí. Por ejemplo ¿qué significa para ti: ahorita lo hago? Dejo de hacer todo y comienzo con eso, lo hago en 5 minutos, en una hora… algo muy simple pero súper relevante, teniendo en cuenta si ese “ahorita” genera expectativas y costos asociados.
Ser un buen oyente también implica comprender y desafiar suposiciones que tenemos muy arraigadas a lo largo del tiempo. Solo así podremos obtener lo que necesitamos de nuestras conversaciones. Sin darnos cuenta, probablemente más veces de las que nos gustaría admitir, actuamos como si supiéramos todo, cerrándonos ante cualquier cosa que ponga en entredicho nuestros paradigmas. Cambiar esto requiere un esfuerzo real y profundo, porque deja al desnudo nuestros supuestos y nos obliga a replantearnos cosas que dábamos por sentado.
Debemos tener claro, entonces, que el objetivo no es el pensamiento común, sino la “acción común”, y esto implica que todos los participantes en una conversación sientan la libertad de poder enfrentar nuestras ideas y ver enfrentadas las suyas.
Un experimento interesante consiste en desafiar algunos hechos para llevar la conversación hacia una situación hipotética. Por ejemplo, si estamos planeando crecer en 20%, planteemos un escenario en el cual crecemos 10X. Al plantear escenarios cómo este, reducimos las barreras y brindamos también la posibilidad de que las ideas salgan, y nos lleva a generar conversaciones que no existían. Se liberan de las ataduras de los supuestos que traemos con nosotros.
Tal vez sea momento de preguntarnos ¿qué es lo que queremos realmente cuidar en esta conversación? Cómo dice Bod Dunham, las organizaciones se constituyen por las conversaciones que se tienen, por las conversaciones que no se tienen o que están faltando y por la forma como se llevan a cabo esas conversaciones. En el contexto que vivimos, ¿verdaderamente estamos escuchándonos? Si realmente nos esforzamos por desarrollar nuestra capacidad de escuchar estando presentes, abiertos y conectados, los resultados pueden ser increíbles.
Si quieres conversar sobre este u otros temas, me puedes contactar vía email a [email protected] y con mucho gusto podremos explorar nuevas posibilidades.
