La empresa resiliente es aquella capaz de capear bien una crisis imprevista o predecible, y emerger más fortalecida. En ese sentido, el 2020 exigió de las organizaciones desarrollar el músculo de la resiliencia como una tarea primordial. Como señala este genial artículo de McKinsey: “2020 fue una llamada de atención. Para prosperar en la próxima década, las empresas deben desarrollar resiliencia y esta no debe ser solamente parte del plan de continuidad de la empresa, sino que debe ser parte del día a día de la empresa”.
El texto pone de manifiesto una pregunta clave: ¿cómo desarrollamos la resiliencia en las organizaciones? Y, en un escenario complejo como el que vive actualmente nuestro país, la respuesta a esta pregunta se hizo mucho más relevante a mis ojos. Vamos a ello.
Un mundo impredecible
El mundo no solo aceleró procesos de transformación que llevaban tiempo en la lista de pendientes de muchas industrias en diferentes países, sino que también está experimentando cambios más rápidos, más severos, más largos, impredecibles y sin precedentes.
Muchas empresas, por no decir la mayoría, sobrevivieron y sobrellevaron la crisis con un enfoque en las ganancias al corto y al mediano plazo. Las medidas tomadas funcionaron hasta ahora, pero tienen un defecto notorio y peligroso: se decidieron en la lógica de unas condiciones comerciales fluidas y continuas. Y el mundo ya no es así. La realidad es que los eventos catastróficos serán más frecuentes, menos predecibles, y se desarrollarán más rápido y de formas más variadas. Las típicas respuestas de los planes de continuidad pasaron a ser obsoletas cuando la incertidumbre pasa a ser nuestra nueva zona de confort.
¿Qué significa esto para nuestro enfoque de desarrollo de la resiliencia en la organización? Al tener tantos factores, internos y externos, que pueden cambiar en lapsos tan cortos de tiempo, enfrentándonos a desafíos constantes; el enfoque de lo que es la resiliencia requiere una mirada más estructural, más amplia y que trascienda lo puramente económico. Una resiliencia total.
La resiliencia financiera no es suficiente
Es común que la resiliencia en las organizaciones tenga, principalmente, un enfoque financiero. Sin embargo, en el artículo de McKinsey se apunta que, la verdadera resiliencia, la que no solo permite sobrellevar, sino incluso destacar en un escenario tan complejo como el que vivimos; requiere un enfoque equilibrado en seis dimensiones: finanzas, operaciones, tecnología, organización, reputación y modelo comercial.
La resiliencia financiera apunta al desarrollo de una posición de capital sólida y a una liquidez que permita a las organizaciones hacer frente “a caídas rápidas de ingresos, aumento de costos o problemas crediticios”, equilibrando los objetivos financieros a corto y largo plazo, además de redefinir el concepto de corto plazo.
La resiliencia operativa, implica mantener una capacidad de producción sólida que puede adaptarse tanto “a los cambios en la demanda como a permanecer estables frente a la interrupción operativa, todo sin sacrificar la calidad”. Esto va acompañado del fortalecimiento de sus cadenas de suministro, así como de sus mecanismos de entrega, y la provisión de bienes y servicios a los clientes; preparando a la organización para responder a situaciones de estrés relacionadas con proveedores, distribuidores, e incluso catástrofes naturales y eventos geopolíticos como los que estamos viviendo en Perú.
La resiliencia tecnológica, tiene como conlleva invertir en una “infraestructura sólida, segura y flexible, incluso para gestionar las ciber amenazas y evitar averías tecnológicas”. Imperativo que el “sistema no se caiga”. Se valora la calidad sin romper la privacidad, evitando los sesgos, e implementando proyectos de TI grandes y pequeños, en los tiempos y presupuestos previstos, sin fallas, “para mantenerse al día con las necesidades del cliente, las demandas competitivas y los requisitos normativos”.
En el caso de la resiliencia organizacional, McKinsey apunta que “las empresas resilientes fomentan una fuerza laboral diversa en la que todos se sienten incluidos y pueden rendir al máximo”. En esta dimensión, se optimiza el reclutamiento, libre de prejuicios, del mejor talento, el desarrollo y capacitación equitativa del talento interno, y se mantienen planes de sucesión sólidos en toda la organización, respetando y haciendo cumplir las reglas y los estándares desarrollados, “al mismo tiempo que promueven una toma de decisiones rápida y ágil”. Esto nos lleva a pensar que el siguiente desafío será la competencia global por el talento.
La resiliencia reputacional tiene que ver con la frase eres lo que haces, y la consecuencia entre lo que hace la organización y los valores que predica. Esto en un contexto en el cual, “una amplia gama de partes interesadas, desde empleados hasta clientes (…) y la sociedad en general, busca cada vez más responsabilizar a las empresas de diversas formas, que van desde la promesa de su marca hasta su postura sobre cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza”. Mantener un alto accountability empresarial impactará en la marca empleadora.
Por último, con respecto a la resiliencia del modelo de negocio, nuestra organización debe desarrollar y mantener modelos comerciales que puedan adaptarse a “cambios significativos en la demanda de los clientes, el panorama competitivo, los cambios tecnológicos y el terreno regulatorio”. Y esto implica valorar el emprendimiento y apostar por la innovación. En tiempos de crisis, las organizaciones resilientes harán “apuestas estratégicas para hacer evolucionar rápidamente sus modelos de negocio”.
El desarrollo de estas seis dimensiones de la resiliencia va acompañado por la preparación y el conocimiento que permite que la organización se anticipe y responda de la mejor forma posible a las crisis y situaciones complejas. Esto realmente puede marcar una diferencia. De hecho, siempre de acuerdo con McKinsey, si bien las organizaciones no pueden anticiparse o prepararse para todas las interrupciones; “las empresas que responden temprano a la interrupción de la industria o la recesión económica pueden crear una ventaja competitiva que impulse un rendimiento superior durante el próximo ciclo de la industria”.
Esto implicará que se invierta en aspectos como tecnologías de respaldo (servidores de respaldo, generadores de emergencia, etc.); compensaciones como reservas de capital, bienes, personal extra y un fino equilibrio entre lo que es “lo que es mejor para la resiliencia y lo que es mejor para otros objetivos comerciales”.
Si bien esta resiliencia adicional no es toda la respuesta (cada dimensión es falible), buscar la maximización de la resiliencia en la organización permitirá mejorar su capacidad para emerger más fuerte de un cambio o una amenaza. Y, en un escenario que se avizora extremadamente complejo y retador, apostar por esta no es solo una alternativa, es una imperiosa necesidad.
