En mi artículo anterior reflexionaba sobre la importancia de cuidar, cultivar y potenciar el talento como un diferencial y verdadera ventaja competitiva. Sin embargo, hay otro elemento que resulta fundamental para que nuestras organizaciones destaquen en un mercado cada vez más competitivo: desarrollar una cultura de aprendizaje.
Hay una razón por la cual la cultura organizacional ha pasado a ocupar cada vez más titulares y está cada vez más presente en la agenda de los directorios: puede determinar el futuro de una organización, haciendo totalmente relevante lo dicho por Peter Druker: “Culture eats strategy for breakfast”. Una empresa con una cultura robusta está en una posición de ventaja con respecto a su competencia; el nivel de compromiso, los resultados, la capacidad de innovar, de adaptarse, superar las crisis, etc., todo se ve beneficiado. Hay estudios que señalan que las empresas con una cultura robusta superan a sus pares en un orden de 3 a 1.
Ahora bien, los líderes de las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar con respecto al fortalecimiento de la cultura de la empresa, y es esta la razón por la cual los directorios se involucran cada vez más en este tema, para asegurarse de que los altos directivos comprendan a la cultura como una forma de permitir que la organización cumpla con su estrategia y, en base a esto último, analicen y determinen qué elementos de la cultura de la empresa son los más importantes.
Del mismo modo, el CEO debe ser consciente de su impacto en la cultura de la empresa. Sus comportamientos suelen ser replicados y expandidos rápidamente en la organización. El líder de la empresa “siempre juega a estadio lleno”, todos siempre lo están viendo, y por consecuencia aprendiendo de él/ella. El liderazgo bajo el ejemplo es trascendental en la cultura de la empresa ya que, como seres humanos, aprendemos por mímica, es decir replicando los comportamientos de las personas que seguimos, que tienen la autoridad e inclusive admiramos. Por ello, la organización constantemente está haciendo de termómetro de las decisiones que se toman. Como por ejemplo ¿Quiénes ascienden y quiénes quedan al margen?, ¿se prioriza el talento o la jerarquía? Estas y otras decisiones serán las que marcarán la diferencia entre la retórica y una cultura real. El famoso walk the talk. Las acciones que realicemos no solo con nuestros equipos de trabajo, sino también con proveedores y clientes, serán las verdaderas señas de identidad de la cultura de nuestra empresa.
Teniendo esto en cuenta, es vital que se establezca y desarrolle el aprendizaje permanente en la organización. En un momento en el cual las habilidades de todos se hacen obsoletas a una velocidad cada vez más rápida, el éxito puede determinarse por la sed de aprendizaje, tanto desde el interior como desde el exterior, y esto debe aplicarse desde el Directorio, hasta el componente más operativo de la organización. Y tan relevante como la forma en que aprendemos como organización, será qué tan rápido desaprendemos lo que ya no le suma a esta.
Otro aspecto que no debemos perder de vista es el cómo medimos la salud de nuestra cultura organizacional. Es muy fácil perder la perspectiva desde nuestro papel como CEO o como altos directivos. Por ello, debemos acudir a diferentes fuentes de información. Puede que, en nuestra visión de las cosas, haya una percepción positiva sobre nuestro liderazgo por parte de los equipos de trabajo. La pregunta clave aquí es ¿lo hemos comprobado? ¿realmente nos perciben así? ¿puede nuestra percepción ser errónea o sesgada? ¿qué filtros estamos utilizando para escuchar, interpretar y sobre eso intervenir?, y sobre todo ¿estamos escuchando a todas las facciones o sólo a las que nos es más fácil y cómodo escuchar? A veces no es suficiente la mirada interna y cobra valor entonces, la mirada de un tercero independiente en el rol de director independiente, asesor o inclusive mentor que “ponga la carne en la parrilla” y, sin decoración, nos diga lo que ve, lo que nos gusta y lo que no nos gusta escuchar.
Si identificamos estas desconexiones, estas diferencias en la percepción, u otras debilidades o problemáticas en la cultura de nuestra organización, debemos profundizar y priorizar estos hallazgos en el directorio o el equipo gerencial, porque podemos estar desatendiendo una situación que, eventualmente, afectará transversalmente de manera negativa a toda la organización; en clima, motivación, compromiso, rotación, potenciales sindicatos e inclusive en pérdida de foco y eventuales accidentes.
Para finalizar, debemos mirar afuera. Nuestra experiencia como ejecutivos es valiosa y, en efecto, nos permite tomar mejores decisiones, pero el aprendizaje será mucho mayor si estamos atentos a lo que hacen otras organizaciones, e incluso si intercambiamos experiencias con líderes de otras industrias. Estos intercambios nos pueden llevar a acciones que podemos aplicar perfectamente a nuestras propias empresas, que difícilmente encontraríamos si nos concentramos exclusivamente en lo que hacemos como organización, es decir, mirándonos el ombligo.
El aprendizaje permanente, entonces, es un concepto poderosísimo que debemos abrazar e interiorizar, siempre conscientes de que esos aprendizajes deben llevarnos a fortalecer nuestra cultura que, junto al talento, será fundamental para nuestro éxito futuro.
