La formación tradicional para negociar que la mayoría de nosotros recibimos está pensada (casi siempre), desde un punto de vista de competencia. Como gerentes, nos enseñaron a diferenciarnos y a competir constantemente, buscando estar delante de nuestros competidores, a quienes debemos ver como enemigos, los cuales, según el modelo competitivo tradicional, intentarán quitarnos parte de lo que hemos logrado. Esto nos lleva a una visión fija, a un fixed mindset, una forma de pensar estática en la cual siempre estoy primero yo, y luego estás tú.
Sin embargo, creo que un cambio se gatilló durante la pandemia, permitiéndonos re entender que hay otras formas de hacer las cosas: un modelo colaborativo basado en un growth mindset. Este modelo siempre existió, pero en aras de lograr diferenciarte por ser el líder del mercado, de alguna manera dejamos de lado otras cosas igual de importantes.
A diferencia del modelo tradicional, el modelo colaborativo te lleva a pensar de una manera distinta y a visualizar que hay otras formas de sentarte en la mesa, de escuchar y entender al otro, y que es posible así cocrear, codiseñar, logrando algo que puede ser más grande que lo original.
En ese sentido, considero que hay cuatro formas de incentivar los modelos colaborativos que pueden contribuir a obtener mejores resultados: la escala, la especialización, el riesgo, y el complementarse. Creo que estas cuatro formas, o la mezcla de estas, permiten experimentar el modelo colaborativo y, por ende, cocrear de un manera importante, potente y diferente.
Para explicar las 4 formas mencionadas, me centraré en ejemplos reales y exitosos de la agroexportación peruana. En términos de escala hay un caso importante en el Perú que es el de CPF, Consorcio de Productores de Frutas del Perú, el cual reúne a más de 50 productores de diferentes tamaños, que se juntan para que, sobre la base de un contrato de colaboración empresarial, exportan juntos, bajo una misma marca y un solo gerenciamiento. Cumplen los parámetros de calidad, las exigencias del mercado y logran una escala que no podrían lograr de manera individual y, al tener no solamente una escala, sino una amplia variedad de diferentes frutas, pueden llegar a más mercados por más tiempo, obteniendo así un mejor resultado para cada productor, bastante superior al exportar de manera individual.
El otro modelo de colaboración está relacionado con la especialidad, y hay un ejemplo muy concreto. Hace un tiempo, cerca de 12 agroexportadores peruanos se pusieron de acuerdo para crear PLEX, una empresa especializada en negociación de compras y gestión de fletes. Mediante esta empresa comenzaron a negociar en conjunto los fletes con las navieras, logrando, a través de juntar varias empresas, una escala para lograr mejores tarifas, pero desde una visión de especialidad. En el caso de los agroexportadores, cada uno tiene su departamento logístico, pero ¿qué pasa si logras unir a las mejores empresas logísticas del mercado? La idea es simple pero poderosa: el agroexportador se dedica a su core business (producir y comercializar) y la parte logística, por lo menos la negociación de fletes, se la deja a alguien más. Ese es otro modelo muy exitoso.
El tercer modelo está relacionado con lo que es el riesgo. La agroindustria es uno de los principales generadores de empleo directo en el Perú y, durante el momento más álgido de la pandemia, había un gran riesgo de que la gente se contagie de COVID-19. Sin embargo, la infraestructura disponible para hacer las pruebas necesarias no existía, por lo cual un grupo de empresas agroexportadoras se pusieron de acuerdo en invertir para armar un laboratorio que les permitiera tener una respuesta rápida para las pruebas que necesitaban para detectar los contagios. De esta manera, el riesgo unió a las empresas de manera que, gracias a esa colaboración, desarrollaron una herramienta rápida de mitigación.
Finalmente, está el complementarse. En este caso, las empresas agroexportadoras han establecido acuerdos comerciales que complementan variedades de uvas y el timing con el que salen al mercado, y no solo lo han hecho a nivel Perú, sino que también lo han hecho con otros países para que la oferta disponible complementaria pueda ser mucho más atractiva para el supermercado y para el mercado final. Esto también tiene un impacto en los resultados, ya que la fruta de estas empresas se encuentra por más tiempo en el anaquel. Así tenemos cuatro formas distintas de generar un modelo colaborativo.
Esto es replicable en otras industrias e incluso a nivel de las personas. ¿Por qué no retomar ese sentido de ayudarnos (como lo hicieron en su momento nuestros ancestros antediluvianos) como una nueva forma más cercana de hacer que la “torta” crezca en vez de estar peleando por las migajas que hay en la mesa? Se trata de tener una mirada más amplia y grande.
Esto incluso podemos llevarlo a un nivel macro, en términos de lo que está sucediendo en la política, en nuestra sociedad, en el Perú. Y esto funcionaría, creo yo, porque lo que domina y sustenta el modelo colaborativo es el bien común, y no tenerlo presente, considero es una de las principales barreras para el desarrollo.
Debemos cambiar el chip y dejar de pensar en nuestra agenda propia, en la agenda de empresa, en los objetivos de corto plazo, para comenzar a entender que, en la medida en que yo colaboro, logro cosas mucho más grandes. Así ya no se trata solo de mí, sino de nosotros, y de cómo nosotros vemos al mundo. Tener el bien común dentro de la agenda empresarial debería ser una obligación para poder empujarnos a ver, pensar y hacer las cosas de manera distinta. Hagamos crecer esa torta juntos.
Marcus de Monzarz es asesor estratégico y director independiente, con más de 30 años de experiencia en la alta dirección de empresas del sector minero, arquitectura, construcción, agroexportación e industrial, nacionales, multinacionales, familiares y corporativas, y su gestión está orientada al desarrollo de sus negocios y a la maximización de la rentabilidad.
Además, acompaña a empresarios como Mentor Ejecutivo, privilegiando el planeamiento estratégico y su ejecución, la gestión del cambio cultural y, sobre todo, la formación de equipos motivados de alto rendimiento para el logro de resultados.
