Hace unos días leí un artículo muy interesante de la revista Harvard Business Review, titulado “Managing your boss”, en el cual, se exponen factores importantes para que los colaboradores entiendan mejor a sus jefes y así puedan gestionarlos mejor y, como consecuencia de pasarla mejor en el trabajo, se volverán aún más productivos. Esto se logra partiendo de la premisa de que, si me siento mejor, estaré más motivado y haré las cosas de manera más eficiente y con más ganas.
Ahora bien, si bien el artículo fue diseñado para los colaboradores, considero que también sería importante que el jefe conociera los factores mencionados en el artículo y los tomara en cuenta al momento de establecer y desarrollar la relación con sus colaboradores. De esta manera, podría mejorar la relación y, sobre todo, reducir la pérdida de energía y el esfuerzo que implica intentar que las cosas funcionen mejor, más aún cuando se presentan varios obstáculos.
De acuerdo con el artículo del HBR, existen 5 factores clave en la relación jefe/colaborador: el primero está relacionado con la gestión de expectativas, el segundo con la gestión de los recursos, especialmente el tiempo; el tercero con una rendición de cuentas honesta (accountability), el cuarto con lo que es el flujo de información y el quinto con el estilo complementario y el estilo compatible.
Empecemos por el último de los factores: el estilo complementario. Este tiene mucho que ver con la idea de que, en una relación, tener complementariedad es lo que genera sinergia. Por ejemplo, uno es más fuerte en determinado tema y el otro también es más fuerte pero en otro tema aparte, y es entre los dos en donde se genera esta sinergia que provoca una situación más propicia para obtener el resultado deseado.
Por su parte, el estilo compatible, o sea, tener dos estilos ampliamente distintos, siempre dificultará las cosas, pero si somos conscientes de que existe tal diferencia, entonces podremos trabajar bajo esa certeza y, a partir de ahí, ese conocimiento puede contribuir a que nos relacionemos mejor. ¿Acaso no ganaríamos mucho tiempo y ahorraríamos energía si supiésemos lo que nos molesta de cada uno?
Con respecto al flujo de información, este está relacionado principalmente con la manera en la que tú te conectas con tu jefe o viceversa. Aquí debemos identificar si es una persona visual, si prefiere la lectura, o si es una persona que prioriza el análisis de la data y luego el pensamiento. El saber esto, y conocer cómo funciona su mente, puede ser un descubrimiento potente para el colaborador. Sin embargo, sería oportuno que el jefe tenga claro cómo le gusta recibir la información y pueda comunicar, delimitar o marcar la cancha. Decirle a su equipo de trabajo: “yo funciono de esta manera”. Esto reduciría mucho las fricciones, idas y venidas, reprocesos, malentendidos y contribuiría a una interacción mucho más fluida.
En lo referido a la honestidad en la rendición de cuentas (accountability), se espera que cuando tengas un colaborador o cuando un colaborador tiene un jefe, haya una rendición de cuentas o accountability detrás: si tú me encargas algo, yo voy a dar cuenta de mi trabajo para cubrir ese compromiso que, finalmente, es una promesa en el tiempo. Pero si yo no soy honesto con esa información en términos de saber que puedo cumplir mi compromiso y mantener esa promesa y, por el contrario, estoy “estirando el chicle” por simplemente cumplir, se genera un problema.
Entonces, el poner los límites claros, el poder decir “sí puedo” o “no puedo”, el tener la confianza y la responsabilidad de decir “no sé”, fomentará un mejor desarrollo de la confiabilidad y, por consecuencia, de la confianza, un valor clave para flujos de trabajo eficientes.
Ahora bien, con respecto a la gestión del tiempo como principal recurso, este factor está relacionado con priorizar. El jefe maneja mucha información que no puede compartir con su colaborador: planes estratégicos, decisiones importantes, decisiones de la casa matriz, o simplemente no es el momento porque el colaborador no se ha ganado la confianza. Sin embargo, en la medida en que el jefe le pueda decir al colaborador que, si bien hay información que no va a recibir, sí hay cosas que son prioritarias para él, le permitirá al colaborador priorizar sus actividades y no descarriarse ni perder el tiempo en muchas otras cosas que no van en línea con las prioridades señaladas.
Y aquí hay una responsabilidad de los dos lados. Por un lado, el colaborador debe preguntar qué es lo que debe priorizar, y por el otro lado, el jefe debe informar cuáles son las prioridades más importantes para su gestión. Acá la Matriz de Eisenhower (urgente e importante) juega un rol trascendental en el alineamiento y la efectividad de la relación.
Finalmente, creo que todo esto se relaciona con la gestión de expectativas. Por esta razón, la dejé para el final. Aquí, desde mi punto de vista, una de las principales actividades que debe realizar un jefe es comunicar claramente qué espera de sus colaboradores: “yo espero esto de ti”, “estos son tus objetivos”, “este es el tiempo en el cuál tienes que entregar los resultados”, “esto es lo que espero de ti en tu rol y como persona”.
Por otro lado, es igual de importante que el colaborador exprese claramente sus expectativas: qué espera él desde su rol, desde su persona, y cómo puede cuidar la posición que tiene.
Lo que encontré en este artículo es que no solamente es la responsabilidad del jefe armar una relación, sino que es una responsabilidad compartida con el colaborador. Si ambos tienen a disposición los factores mencionados líneas arriba, la vida será mucho más saludable, habrá un mejor clima laboral y sin dudas, sería un liderazgo de ejemplo y se reducirían sustancialmente los conflictos y malentendidos en las coordinaciones que se dan simplemente porque una persona no entendió la expectativa de la otra persona.
Como aporte, estos factores deben moldearse a los aspectos que caracterizan a las diferentes generaciones en el trabajo, donde puede haber hasta cinco generaciones entrelazadas funcionando en el mismo espacio, cada una “configurada” de una manera diferente, donde las expectativas son distintas. Ojo, no mejores ni peores, sino distintas.
Este sería un ahorro tremendo de energía para la organización. Estoy convencido de que, si yo hubiera sabido esto antes, podría haber tenido una mejor performance. Para dar cuenta de la magnitud e importancia de esta relación jefe/colaborador, cuando esta va mal, se convierte en uno de los principales factores por los cuales la gente renuncia porque, claramente, no se cumplen las expectativas de los dos. Por ejemplo, si como líderes tenemos en cuenta estos factores, al momento de contratar, podremos tomar mejores decisiones, y más importante aún, todos seremos más felices y productivos. Creo además, que no sólo debemos delimitarlo al trabajo, sino también llevarlo a las relaciones en nuestras familias.
Dígame usted, ¿Qué opina al respecto?
