Hace unos días leía un artículo publicado en la revista Harvard Deusto, titulado “Cambio estructural: efectos en la gestión de personas”, de José Manuel Casado, Distinguished Clinical Professor de IE Business School y socio de 2.C Consulting. Un texto con un buen análisis de los cambios estructurales que esta pandemia está generando, no solo en nuestra vida diaria, sino también en el ámbito de la gestión de personas en las organizaciones.
Me permito compartir algunas ideas y reflexiones que hice luego de leer este artículo. Este toca un tema que para algunos ya viene siendo parte de sus conversaciones, otros lo están procesando aún, y otros tantos lo piensan, pero no lo dicen en voz alta, y esto es, que no queremos una nueva normalidad anómala, queremos regresar de vuelta a nuestra normalidad conocida. Sin embargo, esto no será posible por las rupturas, las mejoras, las pérdidas y los cambios de paradigma y supuestos que la realidad actual ha generado, y en varios casos ya nos hemos “comprado”.
Desde el aceleramiento de la transformación digital de nuestras sociedades, hasta la cada vez más aceptada e instalada adopción del home office o teletrabajo, ya no como opción, sino como una realidad que permanecerá una vez que superemos esta época complicada, dura, pero llena de posibilidades.
Si estás leyendo este comentario y haces home office, me permito hacerte algunas preguntas: una vez que se supere la pandemia, (esperemos que sea pronto) … ¿volverías a enfrentarte cada día al tráfico informal e infernal de esta ciudad? ¿Estarías dispuesto a sacrificar el tiempo que dedicas hoy a tu familia?, ¿regresarías a la dinámica de las reuniones presenciales, de los viajes de negocios en los que cruzas el mundo por un par de horas de reunión, de tener una oficina?
Y viéndolo desde el punto de vista de los líderes de las organizaciones, las preguntas también están en el aire: ¿invertirás miles de dólares en grandes oficinas y salas de reuniones? ¿tu liderazgo será el mismo? ¿motivarás de la misma forma a tus colaboradores?
Lo cierto es que la relación entre los colaboradores y las organizaciones ya no será la misma, y las empresas no tienen otra opción que adaptarse. Y, para lograr ese objetivo, esa adaptación replantea el ya antiguo “enfoque exclusivo en en el cliente” y pasa, ahora sí, a poner a las personas al mismo nivel del cliente, en el CENTRO de la estrategia del negocio.
Debemos entender que las organizaciones se deben a las personas que las conforman. Sin ellas, hasta la mejor estrategia, producto y servicio pueden fracasar. Si estas personas cambian hacia nuevos modelos de colaboración, más flexibles y orientados a resultados, nuestras empresas deberán adaptarse a la misma velocidad (e incluso deberían adelantarse a los cambios), de lo contrario, se generará una brecha entre las expectativas y las realidades de los colaboradores.
En ese sentido, el autor del artículo hace énfasis en la importancia de una gestión estratégica de personas bajo el marco de las “Cuatro I”, que implican: identificar, investigar, integrar e incorporar el talento que generará valor en nuestra organización.
La primera I, tiene que ver con la identificación del talento al interior de nuestras organizaciones, y aquí toca ser acuciosos para encontrar y potenciar esos “nuevos talentos extraordinarios”, con un fuerte enfoque digital, que nos permitirán llevar a la empresa a un nuevo nivel.
La segunda I, de Investigar, está orientada a la importancia de encontrar diferentes fuentes para el talento que necesitamos en nuestra organización. Debemos entender que la forma en que encontramos esos talentos ya no es la misma, y que tendremos que mirar más allá de nuestras fronteras corporativas, es decir, mirar hacia afuera.
Asimismo, es necesario comprender que esos talentos excepcionales también adoptaron, incluso antes de la pandemia, formas distintas y mucho más flexibles de relacionarse con las organizaciones. Debemos ser capaces, entonces, de relacionarnos con esas fuentes (por ejemplo, freelancers, consultores y otros agentes externos) en sus propios términos.
La tercera I, de Incorporar, explica la necesidad de que los aportes que nos otorgan los talentos extraordinarios externos se integren en el hacer diario de nuestra organización y en la forma en que realizan las actividades nuestros colaboradores, a fin de estimular y consolidar su crecimiento que, en definitiva, también es el de nuestra empresa.
Para ello, es crítico contar con un sistema flexible, que nos de la libertad de contratar el talento que necesitamos, en el proyecto para el cuál lo requiramos y durante el tiempo que sea necesario, es decir, servicios interinos. Esta flexibilidad nos permitirá añadir conocimiento externo a nuestra organización y se constituye en una importante herramienta para las PYMES, que accederán a talentos, hasta hace muy poco, inalcanzables para sus presupuestos.
La última I, hace énfasis en la relevancia de integrar el talento en el momento y en el lugar adecuado, generando sinergias con los colaboradores permanentes, en un círculo virtuoso de colaboración que fomente una real inclusión de la diversidad de puntos de vista, pensamientos y soluciones. Cada vez es más frecuente ver esa combinación de “talentos internos y externos” trabajando de forma conjunta con sus diferentes potencialidades. Al parecer, es una tendencia que se consolidará en el corto plazo.
Siento que nos encontramos en el inicio de una nueva era en la cual tendremos que soltar algunas formas de hacer las cosas, incorporar otras a través de un proceso de ajuste, y tomar otras nuevas de una manera muy rápida. La capacidad adaptativa es un rasgo esencial para la evolución, y la supervivencia del más apto podrá estar determinada por la aptitud (con P) de las personas/organización. Sin embargo, yo creo que hoy, más que nunca, la supervivencia estará definida por la aCtitud (con C) de las personas para adoptar e integrar el cambio. Si siempre hemos tenido el poder de elegir, hoy más que nunca se hace evidente que de nuestra elección en cómo enfrentamos el cambio, dependerá que tan rápido podremos adaptarnos a él.
