La teoría del cisne negro, desarrollada por Nassim Nicholas Taleb, sostiene que eventos impredecibles y altamente impactantes, llamados cisnes negros, tienen un efecto desproporcionado en la historia, la economía y la sociedad. Se trata de eventos extremadamente raros, que no pueden predecirse con base en las experiencias del pasado y desafían la idea de que el futuro puede ser completamente comprendido y modelado.
Un ejemplo reciente es la pandemia por COVID-19, que transformó nuestras vidas de manera significativa y puso a prueba nuestra resiliencia y adaptabilidad. Ahora, Uruguay enfrenta su propio cisne negro: una sequía que amenaza la economía y gravemente el suministro de agua potable.
Si bien la teoría del cisne negro habla de eventos impredecibles, lo cierto es que, como ocurre cuando contratamos un seguro de vida o para un aspecto de salud muy improbable, debemos prepararnos para esa improbabilidad y tomar medidas que nos dejen mejor parados ante eventos extremos.
Esto requiere de un análisis de eventos anteriores para poder diseñar el futuro y, sobre esa base, tomar los pasos necesarios para cubrir la brecha. Lamentablemente, tanto aquí en Uruguay como en el Perú, esas decisiones se fueron tomando muy lento, se postergaron, o no se cumplieron como debieron.
Esto es así porque prepararse para escenarios que no necesariamente son alentadores o agradables, implican decisiones complejas, conversaciones difíciles, ser el que trae las malas noticias. ¿Quién hubiera querido hablar del lamentable estado del sistema sanitario público en los años de bonanza peruana? ¿Quién quisiera ser la voz de alerta del peligro hídrico en un Uruguay que ha liderado los rankings de desarrollo y prosperidad de la región durante mucho tiempo?
Hablar sobre eventos negativos de gran impacto pero improbables tiene un costo. Tendrás a una minoría que dirá que sí, que hay que prepararnos para lo imprevisible, y a una mayoría diciendo que no, que no pasará. En empresas es un tema complicado, a nivel país es un tema aún más complejo, porque implica pisar callos, jugarte el cómo te ve la población y las cifras en las encuestas. A nadie le gusta ser percibido como el pesimista en un buen momento.
Por esta razón las decisiones para prepararse para un Cisne negro son difíciles, y es esa la razón por la cual un gerente, un empresario, tiene que constantemente revisar el pasado, diseñar el futuro y gobernar el presente. Una mirada amplia, en expansión.
Es en esos tres tiempos en que uno se tiene que mover. No puedes quedarte solamente en el futuro porque la visión, lo que quiero ser, a veces se convierte en utopías que no se ejecutan. Y no te puedes quedar en el presente porque abriste demasiados frentes y no te alineas con el objetivo mayor, que debería ser ojalá, el bien común. El pasado no lo puedes cambiar, pero su información siempre es relevante. Son tres elementos conexos y necesarios para tomar esas decisiones complejas.
¿Qué pasó entonces con la pandemia en Perú y con la crisis hídrica en Uruguay? Que no se tomaron esas decisiones y se esperó a estar extremadamente cerca del momento en el que lo que se puede hacer es muy reducido y el plazo para hacerlo resulta cortísimo.
Ya en este punto no es un tema de fondos. Perú tuvo las reservas durante la pandemia, pero para cuando el COVID-19 empezó a hacer estragos, la endeble estructura sanitaria se derrumbó sin que esas reservas pudieran hacer nada para mitigar los lamentables decesos producto de la limitada capacidad de atención de un sistema de salud que durante décadas no fue una prioridad.
La solución, ante la situación actual, no puede limitarse a que, por el lado del Perú, durante la pandemia, se “esperara que la curva de infectados baje”, y por el lado del Uruguay “ojalá que llueva”. La estrategia jamás puede depender de la suerte.
En el ámbito empresarial es exactamente lo mismo: no puedo esperar solamente a que los astros se alineen para que pueda vender más, a que aprueben el préstamo o a que el cliente me pague. Debo tomar acciones hoy para la sostenibilidad del futuro.
Si esa sostenibilidad no la encadeno a lo que es el bien común, poco a poco esas decisiones impopulares, poco gratas, se tornan cada vez más difíciles de tomar. Y lo que sucede al final del día es que no se toman o se toman solo parcialmente, dejándoselas a otro.
Por ello es creo es fundamental que en la empresa se analice cómo se está diseñado el futuro del ejecutivo, qué tan parte de la empresa es, qué tanto su decisión está relacionada con el bono, qué tanto de la sostenibilidad de la empresa depende de su quehacer el día de hoy. Porque eso tendrá un impacto en su toma de decisiones.
Además, es indispensable que el propósito de la empresa esté conectado al bien común para tomar las decisiones necesarias aunque estas sean impopulares y te generen un malestar muy grande. Esto es algo que solo los líderes de verdad son capaces de hacer, aquellos que toman esas decisiones hoy para el bienestar futuro.
En Cape Town, Sudáfrica, por ejemplo, tras años de sequías y de disminución de las reservas de agua, se definió que se declararía el día cero (el día en que una ciudad se quedaría sin agua) cuando las reservas cayeran por debajo del 13,5%. A partir de ese momento se activaría un protocolo de reparto de agua basado en el consumo por persona recomendado por las autoridades sanitarias globales. Previo a esto, durante los años de sequía, ya se tomaban medidas restrictivas en el uso del agua per cápita.
En Montevideo se declaró la crisis hídrica (no el día cero) cuando las reservas cayeron al 3,5% de su capacidad, empezando a tomar medidas sobre la marcha con consecuencias en la economía familiar de miles de personas. Misma situación, mismo cisne negro. En Cape Town se tomaron las decisiones impopulares, y la diferencia fue notoria.
Para terminar, creo que todo líder empresarial debería tener contemplado siempre la figura de un posible Cisne negro, una situación de poca probabilidad que si te ocurre, te afecta dramáticamente. Porque si no lo contemplas y solo actúas en el momento en el cual se te presenta será muy tarde. Ampliemos la mirada, ocupémonos de lo importante porque la suerte no es una estrategia.
