Recuerdo que desde chico siempre me llamaron la atención los relojes de arena. Algunas veces me quedaba mirando fijamente como caía la arena muy fina, grano a grano, pasando por una especie de túnel que conecta las dos partes del reloj, sin que se atore, fluyendo y, sobre todo, cómo este flujo ayuda a registrar el tiempo.
Hoy, muchos años después, me animé a escribir un artículo en el cual el protagonista de la historia fuera el reloj de arena, ya que encuentro muchas similitudes entre este artefacto, y lo que vive un empresario o gerente general en su día a día. Cumpliendo hoy más de 100 días de la cuarentena y estando ad portas de que muchas empresas inicien sus actividades en esta nueva normalidad, creo que es un buen momento para reflexionar sobre cómo estamos viviendo, cuánto de nuestro tiempo está orientado a la tarea y cuánto a vernos hacia adentro de nosotros mismos
Gran parte de la vida de un empresario, CEO o gerente general, durante su día a día, dentro y fuera de la oficina, se encuentra bajo una intensa presión que viene de diferentes frentes, en un ejercicio de búsqueda constante de un deseado equilibrio entre la vida personal y el trabajo.
En este artículo, quiero equiparar el reloj de arena con esta serie de fuerzas que vive el gerente día a día. Para esto, imagínense un típico reloj de arena de vidrio, que se sostiene en dos patas de madera, sus respectivas bases. En este símil, el gerente estaría representado por el estrechamiento a través del cual pasa la arena de un depósito al otro. En este punto, el gerente recibe múltiples fuerzas y expectativas que, como el reloj en cuestión, debe soportar, sostener, gestionar y permitir, transformándose en un desafío constante.
De acuerdo con esta analogía, la parte superior del recipiente de vidro del reloj de arena representa la presión que existe “hacia abajo”, y que intenta pasar por un cuello estrecho. Esta parte superior vendría a ser el directorio o los accionistas que ejercen una presión constante por los resultados, con expectativas que, en ocasiones, pueden estar en contraposición con lo que el gerente quiere o, incluso, con su visión de lo que quiere. En ese sentido, el gerente debe ser capaz de gestionarlas y también debe ser capaz de ejercer su liderazgo en situaciones de incertidumbre y ambigüedad, y otras poner límites.
En contraposición, la parte de abajo, el depósito donde cae y se acumula la arena, equivaldría a los reportes directos, los equipos y la gente que él tiene a cargo en la empresa. Todas estas personas tienen, a su vez, una serie de expectativas que representan una fuerza descendente, que jala hacia abajo, y que constantemente, le están exigiendo información, respuestas, contención, decisiones, pedidos, compromisos, reclamos, promesas, etc. Aquí también hay una serie de expectativas que entran en conflicto y continuamente lo están desafiando.
En la parte externa del reloj, tenemos también otros elementos. Por un lado, el entorno, que vendría a ser una de las patas de madera que sostiene uno de los lados del reloj de arena. Este entorno representa también una serie de fuerzas y vectores que pueden, o no, presionar y generar oportunidades, desafíos, presiones, requerimientos, pedidos, etc. El gerente debe estar muy al tanto de lo que está sucediendo, de manera vigilante y diligente, dado que son factores que serán cruciales en su desempeño y en los resultados, dificultades y desafíos de la organización que él lidera.
La segunda pata, no menos importante, representa a la familia del gerente, la cual, como es natural, genera fuerzas opuestas, dado que genera una demanda de tiempos, de necesidades y de expectativas con respecto a su día a día. El gerente, entonces, deberá saber manejar estas expectativas, ser eficiente y efectivo, dado que la familia le pedirá que esté presente y que, además, cumpla con las obligaciones familiares y que esté dispuesto y alegre en esta labor, a fin de convivir de una manera grata y armoniosa. Aquí el gerente tendrá un conflicto muy difícil de manejar entre lo que tiene que hacer y lo que quiere hacer.
Sin embargo, la familia también generará una serie de afectos, satisfacciones, fuerza vital, un lugar de contención, convirtiéndose en una fuente de energía que lo impulsan a seguir desarrollándose a pesar de los desafíos, las dificultades y los éxitos que pueda tener. En muchos casos, la familia generará el sentido y el propósito de ser del gerente, fuerza que lo acompañará a seguir adelante durante las tormentas.
La parte superior del reloj de arena estaría explicada por la parte espiritual del gerente, las expectativas que tiene sobre sí mismo, hacia dónde ir, sus objetivos personales, sus sueños, su propósito, lo que más quiere cuidar y cómo se alinean con los de la empresa. Aparece acá el desafío entre lo que quiere hacer o ser, con relación a lo que es hoy.
Asimismo, la base del reloj de arena está constituida por lo que es la parte estructural del gerente: el cuerpo, la mente, la forma como se comunica, su salud, sus emociones, su persona en sí, es decir, como se mezcla el rol de gerente con el de persona. Acá se hacen evidentes las horas de trabajo, los límites que debe poner, el cuidado de sus valores por las decisiones que debe tomar, por el tiempo que le dedica versus el tiempo que requiere la persona para sí misma. Es una posición que, de alguna manera, pone en juego su salud, por la cantidad de estrés que recibe y, sin embargo, a la vez le genera fuerzas positivas por la posibilidad de crecer como persona y como profesional.
Viéndolo de esta manera, tenemos a un gerente rodeado de una serie de fuerzas que tiran de él en diferentes direcciones con impactos a veces positivos, y otras también negativos. Esta situación genera muchas veces que el gerente se encuentre en un espacio en el cual aparecen muchas preguntas sin respuestas, muchas dudas, muchos puntos ciegos y, sobre todo, un espacio de mucha soledad, en el que le es difícil o, le resulta políticamente incorrecto, pedir ayuda. Esta es la famosa soledad del líder que muchos hemos vivido.
Sin embargo, el sentido de este artículo, como siempre, es dar un punto de vista positivo sobre la realidad planteada. En este caso, el gerente no tiene porqué enfrentarse indefinidamente con esta soledad y con estas fuerzas por cuenta propia. Por el contrario, es en este punto en que aparece la posibilidad de elegir pedir ayuda.
Esta ayuda puede venir con el nombre de coach, mentor, asesor, e inclusive en la forma de un comité consultivo que acompañe al ejecutivo y contribuya a poder ver esas fuerzas y reflexionar sobre cómo están impactando sobre él. Al hacerlo, también le ayuda a observar, interpretar y poder intervenir en estas diferentes fuerzas, dependiendo de la situación.
La finalidad de este asesor, además de acompañarlo, es generar un ambiente de confianza y confidencialidad que, en base a una serie de conversaciones y preguntas, desafíe el status quo, los supuestos y juicios que se tiene, llevando al borde al gerente y moviéndolo a salir de su zona de confort, a fin de que pueda ver nuevas posibilidades, generando conversaciones de las que derivarán nuevas acciones, pudiendo elegir y tomar esas decisiones claves que se transformarán en nuevos resultados.
Estas conversaciones generan una serie de preguntas importantes para el gerente, como ¿qué es lo más importante que quiero cuidar?, ¿cuál es la conversación en la que estás y de qué te estás haciendo cargo?, ¿para qué haces lo que haces?, ¿qué necesito aprender y qué necesito desaprender para lograr mis objetivos?, ¿qué de lo que hago debo seguir haciendo, qué debo mejorar?, ¿qué puedo comenzar a hacer que no haya hecho antes?, y ¿qué cosas que no me dieron resultados puedo dejar de hacer?
La silla del gerente es un lugar de mucha soledad, y dependerá de cada uno como procesar esos momentos de incertidumbre, de ambigüedad, cuando todos a su alrededor exigen respuestas. Darse cuenta de que uno no tiene todas las repuestas, es el primer paso para saber qué es lo que no sabe. Tener un aliado cerca con el/la cual se pueda entrar en un espacio de preguntas y conversaciones, es absolutamente positivo, ya que, en base a las preguntas, uno aprende y puede elegir. Tomando la frase de Sam Keen, “lo que determina nuestras vidas son las preguntas que hacemos, las que nos negamos hacer, y las que jamás pensamos en hacer”.
Un verdadero líder empresarial no debe temer pedir ayuda, por el contrario, sabe reconocer cuando necesita esa mano extra, alguien con conocimientos, experiencia, confiable y, sobre todo, que haya habitado durante muchos años esa silla de gerente, y así pueda acompañarlo tanto en los momentos de éxito y de calma, como durante los momentos más desafiantes que tiene este rol.
Si quieres tener este tipo de conversaciones, me puedes contactar en él siguiente mail: [email protected].
