Solemos pensar que, en un mundo en el cual el “conocimiento es poder”, la inteligencia pura y dura es la clave para el éxito. Sin embargo, basta mirar a nuestro alrededor para ver innumerables casos de personas realmente inteligentes en una situación de abatimiento, e incluso de ruina, al no poder alcanzar el éxito. Y eso nos lleva al GRIT.
Read MoreSea una conversación de negocios, una entrevista de trabajo o un intercambio con nuestros pares o equipos de trabajo, muchas veces podemos quedar con la sensación de que dicha conversación no fue tan profunda como hubiéramos querido, o que nuestro interlocutor no se abrió por completo con nosotros, dejándonos con el sinsabor de un diálogo superficial.
Read MoreEstamos en un mundo que cambia a velocidades cada vez más sorprendentes, con nuevas ideas naciendo y distribuyéndose cada minuto. A esto, le sumamos una hiperconectividad que nos mantiene en alerta constante y que nos lleva a estar pendientes todo el tiempo de lo que ocurre a nuestro alrededor y en nuestra organización. Es fácil pensar en que el éxito dependerá de movernos siempre rápido, la aceleración parece la norma, pero… ¿si no fuera así?
Read MoreEn mi artículo anterior, explicaba la importancia de entender que no basta con afirmar que implementaremos o adoptaremos el Growth Mindset en nuestra organización y en nuestra vida profesional (y porqué sobre todo en lo personal), sino que hay que entenderlo y hacer un verdadero ejercicio de vigilancia interna, -de darnos cuenta- para identificar cuando el Fixed Mindset se está tratando de apoderar de nuestra mente.
En esta ocasión concentraré mi atención en las diferencias de ambos esquemas de pensamiento en un práctico análisis comparativo que nos brindará mayores luces sobre por qué debemos considerar el Growth Mindset dentro de nuestras actividades diarias, como identificarlo y reforzar los comportamientos en nuestros equipos, familia y en nosotros mismos.
Crisis como oportunidades: La primera gran diferencia entre el Growth Mindset y el Fixed Mindset está en cómo se enfrentan las dificultades propias de cualquier actividad. Mientras que la el fixed mindset prefiere evitar las complicaciones, la el growth mindset ve oportunidades en cada crisis. Esta diferencia es fundamental para escenarios tan complejos como el que nos planteó la pandemia provocada por la COVID-19. Mientras que muchas empresas y personas se reinventaron y prosperaron durante la crisis global, otras se quedaron petrificadas, abrazando lo conocido.
Y esto también marca una diferencia. Las empresas que se manejan bajo el Fixed Mindset tienen una aversión natural hacia las situaciones que les resultan desconocidas. Por el contrario, las organizaciones que apuestan por el Growth Mindset son capaces de identificar sus debilidades y enfrentarlas. Esto nos lleva al siguiente aspecto.
Intolerancia a las críticas: El Fixed Mindset parte de la premisa de que todos nacemos con inteligencia y talentos innatos que no cambian con el tiempo. Es decir, el éxito de las personas (colaboradores, ejecutivos, etc.), es producto de la pura selección natural. Esto da como resultado que las críticas no sean bien recibidas, pues se presume que la organización o la persona, es talentosa y eficiente por definición, casi infalible.
Por el contrario, el Growth Mindset no solo acepta dar y recibir críticas (constructivas, claro está), sino que las alienta, las busca constantemente, ya que ven en las críticas (feedback) formas de mejora y de aprendizaje. Una organización con un growth mindset fomentará el intercambio de ideas y el feedback como parte de su flujo de trabajo, pues esto permite optimizar procesos y mejorar eficiencias. La crítica se ve como una herramienta de desarrollo. Estas son las llamadas empresas que aprenden, y son las que más rápido se adaptan, las más resilientes y las más ágiles.
Esto último tiene que ver con la concepción propia del Growth Mindset, según la cual la inteligencia y el talento no son características estáticas, sino que son dinámicas y en constante mejora.
Inacción vs Aprendizaje: Algo que diferencia de manera notable a las personas que adoptan el Growth Mindset de quienes optan por el Fixed Mindset, es que los segundos buscan constante reconocimiento, su prioridad no es necesariamente ser mejores, sino que se les reconozca como tales. Esto suele generar una competencia poco saludable en las organizaciones en las cuales unos se ven amenazados por el éxito de otros. Acá aparecen constantemente las figuras de los jefes que no dejan que sus equipos crezcan, o tienen “miedo” de contratar talentos ya que estos pueden hacerles sombra. Otro aspecto que permite darse cuenta de este mindset es la presencia constante de roses y conflictos entre áreas, ya que los que la lideran asocian la colaboración con la competencia y terminan generando las famosos islas.
En contraposición, el Growth Mindset prioriza el aprendizaje por encima del reconocimiento, por lo cual su implementación genera o busca generar entornos colaborativos en los cuales todos suman y crecen. Acá el modelo colaborativo y multidisciplinario disciplinario brilla, y fomentan constantemente la inclusión de la diversidad de la forma de pensar como un activo para la empresa.
Resultado vs Proceso ¿qué es lo más importante?: Para el Fixed Mindset todo se resume al resultado, sin tomar en cuenta el proceso y mucho menos el esfuerzo que este resultado implicó. Se maneja en una lógica de éxito o fracaso determinado por alcanzar o no las metas planteadas.
En ese sentido, el Growth Mindset, sin dejar de lado el resultado, se enfoca en el proceso, en los aprendizajes de este y en el esfuerzo que implicó. Y aquí toca hacer una nota al margen: no se trata de probar por probar, sino de hipótesis con un fundamento y que apuntan a mejorar diferentes indicadores, sean estos procesos, resultados o eficiencias. Si a pesar de ello el resultado no es el esperado, el foco en el proceso permite identificar oportunidades de mejora y aprendizajes que se pueden replicar o aplicar en nuevos procesos o en actividades existentes.
Persistencia ante la crisis: Por último, y no por ello menos importante, una de las principales diferencias entre ambos modelos de pensamiento, es que mientras las organizaciones basadas en Fixed Mindset abandonan con facilidad los retos y las crisis, y es común que le echen la culpa a diferentes factores externos, quienes se desarrollan bajo una filosofía de Growth Mindset persisten, aprenden y prosperan, porque por naturaleza todo reto es una nueva oportunidad de aprender, reinventarse y crecer.
El Growth Mindset es un esquema mental que no solo podemos adoptar para nuestra vida profesional y para nuestras organizaciones, sino también para nuestro desarrollo personal y para nuestra vida diaria. Aprender está en nuestro ADN, es lo que nos permitió consolidarnos como la especie más exitosa del planeta y nos permitió, incluso, soñar con conquistar el espacio. La elección, para mí, es bastante obvia ¿qué eliges tú?
Read MoreGrowth Mindset es un término que se ha puesto de moda en los últimos años gracias a los múltiples beneficios que ofrece su desarrollo y adopción por parte de personas, profesionales y organizaciones: mayor motivación, innovación y productividad. Sin embargo, como suele ocurrir con las tendencias, en el afán de integrar y masificar el Growth Mindset, se ha desnaturalizado o distorsionado su verdadero significado.
Para iniciar este artículo, es importante primero definir el significado de Growth Mindset. Carol Dweck, especialista reconocida por su trabajo en el mindset psicológico, lo definió en el 2015 como una mentalidad bajo la cual “las personas creen que sus habilidades más básicas se pueden desarrollar a través de la dedicación y el trabajo duro; el cerebro y el talento son solo el punto de partida. Esta visión crea una pasión por el aprendizaje y una resiliencia que es esencial para un gran logro”.
Como todo en este mundo, el Growth Mindset tiene su contraparte, el Fixed Mindset, que, de acuerdo con la misma especialista, se define como un esquema mental según el cual, “la gente cree que sus cualidades básicas, como su inteligencia o talento, son simplemente rasgos fijos. Dedican su tiempo a documentar su inteligencia o talento en lugar de desarrollarlos. También creen que el talento por sí solo crea el éxito, sin esfuerzo “.
Ahora bien, parece relativamente sencillo pasar de esta mentalidad de talento innato y fijo hacia una mentalidad de crecimiento. Y sin embargo no lo es. De hecho, una investigación de la propia Carol Dweck encontró que, si bien muchas empresas importantes han adoptado la mentalidad de crecimiento o Growth Mindset en la práctica la comprensión de la idea por parte de sus equipos suele ser limitado.
Además, la autora identificó los tres conceptos erróneos más comunes sobre Growth Mindset, que afectan su implementación en las organizaciones. El primero tiene que ver con la idea de que el Growth Mindset siempre se tuvo. Es una versión estilizada del “eso ya lo sabía”, en la cual se confunde el ser flexible, de mente abierta o el tener una perspectiva positiva, con Growth Mindset.
A esto Dweck lo denomina una “mentalidad del falso crecimiento”, pues considera que todos en realidad somos una mezcla de mentalidad fija y de crecimiento, una combinación que “evoluciona constantemente con la experiencia.” Personalmente yo añadiría que también dependerá del momento por el que estás pasando, es decir está sujeto a la coyuntura que vives. El creer que tenemos este mindset de manera innata, bloquea nuestro aprendizaje y, de hecho, va en contra de la esencia de este concepto.
El segundo concepto erróneo consiste en creer que el Growht Mindset se trata del elogio y la recompensa al esfuerzo. Hay una premisa básica en una mentalidad de crecimiento, especialmente en una organización: los resultados importan. Si bien se deben reconocer y recompensar los esfuerzos, es igual de importante hacer lo mismo con respecto al aprendizaje y al progreso.
Para ello, se deben enfatizar los procesos que producen estos resultados: la búsqueda de ayuda en el equipo, las nuevas estrategias y la capitalización de los errores o “patinadas”, apuntando siempre a la eficacia. De acuerdo con Dweck, en su investigación el resultado final “se deriva de una profunda participación en estos procesos”.
El tercer punto identificado por la investigadora va en línea con un optimismo exagerado con respecto a la mentalidad de crecimiento. Como si por definir que se implementará o se promocionará el concepto de Growth Mindset, los resultados vendrán por sí solos. En efecto, un buen primer paso es decidir integrarlo (sea a la organización o a nuestro propio desarrollo profesional), pero es también fundamental, sobre todo en las empresas, que se implementen las prácticas que hagan posible integrar los valores de esta mentalidad crecimiento, empoderamiento e innovación en el quehacer diario, es decir en la cultura de la empresa.
Esto se traduce en aceptar el riesgo, apropiarse de este, siendo consciente de que algunos riesgos no funcionarán (aunque siempre dejarán lecciones). Implica reconocer e incentivar a los trabajadores que las lecciones aprendidas en un proyecto, incluso si este alcanza los objetivos iniciales. Y todo esto en un marco de sana colaboración, no de competencia. De nuevo, sistematizar esto, hacerlo estratégico, es clave.
Implementar el Growth Mindset de manera efectiva en la organización debe ser un ejercicio real, que nos lleve a comprometernos con el crecimiento de cada integrante de la organización. No será sostenible si no reforzamos su implementación con prácticas concretas y visibles.
Para cerrar, incluso el evitar estos conceptos erróneos puede ser insuficiente, hay una barrera extra: nuestro propio Fixed Mindset. Tal y como comentaba líneas arriba, por definición somos una mezcla de mentalidad de crecimiento y mentalidad fija; por ello, a pesar de nuestra decisión de desarrollar una mentalidad Growth, todavía deberemos enfrentar lo que nos gatilla hacia una mentalidad fija, tales como: inseguridad ante las críticas, la gestión de expectativas, la comparación (el pensamiento de “yo lo merecía más” en vez de “aprenderé de esto”), un entorno de competencia de talentos por encima de una mentalidad colaborativa, la poca tolerancia al error en la empresa, etc.
Es una suerte de Dr. Jekyll y Mr. Hyde moderno, con el pequeño monstruo oculto de la mentalidad fija, listo para salir a la primera provocación. Lo mejor que podemos hacer es reconocer ese momento en que la mentalidad fija nos ataca, darse cuenta, validar que está ahí, y luego podremos decidir actuar y reencaminarnos hacia las posibilidades que nos trae una visión expansiva de las cosas, un growth mindset. No será fácil, pero los resultados serán increíbles, más aún si somos los responsables de dirigir una organización y, sobre todo, de dirigir nuestras vidas.
Read MoreEn mi artículo anterior reflexionaba sobre la importancia de cuidar, cultivar y potenciar el talento como un diferencial y verdadera ventaja competitiva. Sin embargo, hay otro elemento que resulta fundamental para que nuestras organizaciones destaquen en un mercado cada vez más competitivo: desarrollar una cultura de aprendizaje.
Hay una razón por la cual la cultura organizacional ha pasado a ocupar cada vez más titulares y está cada vez más presente en la agenda de los directorios: puede determinar el futuro de una organización, haciendo totalmente relevante lo dicho por Peter Druker: “Culture eats strategy for breakfast”. Una empresa con una cultura robusta está en una posición de ventaja con respecto a su competencia; el nivel de compromiso, los resultados, la capacidad de innovar, de adaptarse, superar las crisis, etc., todo se ve beneficiado. Hay estudios que señalan que las empresas con una cultura robusta superan a sus pares en un orden de 3 a 1.
Ahora bien, los líderes de las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar con respecto al fortalecimiento de la cultura de la empresa, y es esta la razón por la cual los directorios se involucran cada vez más en este tema, para asegurarse de que los altos directivos comprendan a la cultura como una forma de permitir que la organización cumpla con su estrategia y, en base a esto último, analicen y determinen qué elementos de la cultura de la empresa son los más importantes.
Del mismo modo, el CEO debe ser consciente de su impacto en la cultura de la empresa. Sus comportamientos suelen ser replicados y expandidos rápidamente en la organización. El líder de la empresa “siempre juega a estadio lleno”, todos siempre lo están viendo, y por consecuencia aprendiendo de él/ella. El liderazgo bajo el ejemplo es trascendental en la cultura de la empresa ya que, como seres humanos, aprendemos por mímica, es decir replicando los comportamientos de las personas que seguimos, que tienen la autoridad e inclusive admiramos. Por ello, la organización constantemente está haciendo de termómetro de las decisiones que se toman. Como por ejemplo ¿Quiénes ascienden y quiénes quedan al margen?, ¿se prioriza el talento o la jerarquía? Estas y otras decisiones serán las que marcarán la diferencia entre la retórica y una cultura real. El famoso walk the talk. Las acciones que realicemos no solo con nuestros equipos de trabajo, sino también con proveedores y clientes, serán las verdaderas señas de identidad de la cultura de nuestra empresa.
Teniendo esto en cuenta, es vital que se establezca y desarrolle el aprendizaje permanente en la organización. En un momento en el cual las habilidades de todos se hacen obsoletas a una velocidad cada vez más rápida, el éxito puede determinarse por la sed de aprendizaje, tanto desde el interior como desde el exterior, y esto debe aplicarse desde el Directorio, hasta el componente más operativo de la organización. Y tan relevante como la forma en que aprendemos como organización, será qué tan rápido desaprendemos lo que ya no le suma a esta.
Otro aspecto que no debemos perder de vista es el cómo medimos la salud de nuestra cultura organizacional. Es muy fácil perder la perspectiva desde nuestro papel como CEO o como altos directivos. Por ello, debemos acudir a diferentes fuentes de información. Puede que, en nuestra visión de las cosas, haya una percepción positiva sobre nuestro liderazgo por parte de los equipos de trabajo. La pregunta clave aquí es ¿lo hemos comprobado? ¿realmente nos perciben así? ¿puede nuestra percepción ser errónea o sesgada? ¿qué filtros estamos utilizando para escuchar, interpretar y sobre eso intervenir?, y sobre todo ¿estamos escuchando a todas las facciones o sólo a las que nos es más fácil y cómodo escuchar? A veces no es suficiente la mirada interna y cobra valor entonces, la mirada de un tercero independiente en el rol de director independiente, asesor o inclusive mentor que “ponga la carne en la parrilla” y, sin decoración, nos diga lo que ve, lo que nos gusta y lo que no nos gusta escuchar.
Si identificamos estas desconexiones, estas diferencias en la percepción, u otras debilidades o problemáticas en la cultura de nuestra organización, debemos profundizar y priorizar estos hallazgos en el directorio o el equipo gerencial, porque podemos estar desatendiendo una situación que, eventualmente, afectará transversalmente de manera negativa a toda la organización; en clima, motivación, compromiso, rotación, potenciales sindicatos e inclusive en pérdida de foco y eventuales accidentes.
Para finalizar, debemos mirar afuera. Nuestra experiencia como ejecutivos es valiosa y, en efecto, nos permite tomar mejores decisiones, pero el aprendizaje será mucho mayor si estamos atentos a lo que hacen otras organizaciones, e incluso si intercambiamos experiencias con líderes de otras industrias. Estos intercambios nos pueden llevar a acciones que podemos aplicar perfectamente a nuestras propias empresas, que difícilmente encontraríamos si nos concentramos exclusivamente en lo que hacemos como organización, es decir, mirándonos el ombligo.
El aprendizaje permanente, entonces, es un concepto poderosísimo que debemos abrazar e interiorizar, siempre conscientes de que esos aprendizajes deben llevarnos a fortalecer nuestra cultura que, junto al talento, será fundamental para nuestro éxito futuro.
Read MoreHace algunos años, si preguntabas a una junta directiva cuál era el tema dominante de sus discusiones antes de tomar una decisión, probablemente la respuesta habría sido el tema financiero. Ya no más.
En un mundo altamente competitivo y cada vez de mayor complejidad, en el cual es extremadamente sencillo replicar estrategias y hay diferentes alternativas para acceder al capital, la verdadera ventaja competitiva está en la capacidad de atraer, desarrollar y retener el talento clave en las organizaciones; algo que representa un delicado ejercicio de equilibrio para el directorio, pues si bien la ejecución de esta tarea corresponde a la gerencia del negocio, es el directorio el que debe asegurar la gobernabilidad y sostenibilidad.
Ahora bien, poner al talento en la cima de la conversación, implica hacer preguntas que antes no eran fundamentales. Por ejemplo, antes de ejecutar una estrategia o hacer una adquisición, debemos preguntarnos si en nuestra organización contamos con el talento crítico necesario para que dicha estrategia sea exitosa o, en el caso de adquirir otra organización, debemos preguntarnos si seremos capaces de mantener su talento clave fidelizado y si la cultura de nuestra organización permitirá que dicho talento prospere y no fuge.
Por otra parte, es fundamental también que el Directorio, promovido por el Gerente General, tenga una visión completa del talento disponible en la organización ¿dónde está ubicado ese talento crítico que marca la diferencia en nuestra organización? ¿lo tenemos identificado? Acá juega un rol muy importante el director independiente quien debe de promover estas conversaciones si es que la alta dirección, aún no las ha tenido.
Y ojo, no se trata de buscar solo el talento ejecutivo. Debemos ser capaces no solo de observar sino de conocer realmente ese 5-10% de colaboradores y ejecutivos que representan el talento crítico y que marcan una diferencia notable en comparación con el resto del equipo que conforma la organización.
E incluso esto puede ser insuficiente. Es necesario tener la resonancia magnética completa en tiempo real de nuestra organización y reconocer cuáles son esos puestos claves en los cuales hace falta atraer nuevo talento, y tener claro también si estamos fidelizando a nuestro talento actual, si realmente les estamos prestando la suficiente atención y las herramientas necesarias para que su potencial se libere sin límites.
Del mismo modo, se le debe dar el valor adecuado al gerente de capital humano, que junto al gerente general y el gerente financiero conforman lo que se conoce como el G3 (o Grupo de los Tres), un trío central que permitirá alinear los recursos para la creación de valor en los dos frentes fundamentales: el capital, y el talento. Una simbiosis altamente productiva y necesaria.
Para terminar, la pregunta clave que debes hacerte es si estas conversaciones se vienen dando en tu organización ¿realmente tienen al talento en el lugar correcto? ¿está la estructura organizacional diseñada para atraer el talento clave a la organización o para retenerlo? ¿Es el talento un factor clave para la toma de decisiones estratégicas? ¿Qué tan cerca estoy de tener una persona talentosa (en lo que hace) en cada una de las casillas del organigrama de la empresa? ¿Por qué conformarse con una persona ok, cuando se puede optar por una persona talentosa? Si la respuesta es “no”, o estás “dudando” en alguna de estas preguntas, ¡hay un trabajo importante por hacer hoy!
Referencias:
Los desafíos son parte de la vida. Fue así antes y siempre será de esa forma. Lo que marca la diferencia es cómo elegimos enfrentar esos desafíos y, si bien no existen fórmulas mágicas para superarlos, sí que existen estudios al respecto que nos pueden dar algunos buenos indicios.
Uno de los que más llamó mi atención fue el compartido por Darren Hardy, mentor virtual al que sigo desde hace un buen tiempo por su contenido de gran calidad. En uno de los últimos episodios de su podcast, comparte un estudio de investigación realizado durante 30 años por el Dr. Salvatore Maddi.
El Dr. Maddi descubrió que el atributo clave para superar los desafíos es la fortaleza, es este rasgo el que marca la diferencia. En ese sentido, debemos entender la fortaleza como “un rasgo de la personalidad que se caracteriza por la capacidad de resiliencia, sumada a la capacidad de afrontar eficazmente el estrés”.
De acuerdo con el estudio, existen tres rasgos que componen la fortaleza: desafío, control y compromiso. El primero, desafío, implica ver los problemas o las fuentes de estrés como oportunidades para crecer y/o rendir mejor. Esto va muy alineado a una forma de ver las cosas desde la expansión, es decir, un “growth mindset” en donde el foco es el aprendizaje desde la experiencia y ver los problemas como oportunidades. Y esto tiene todo el sentido del mundo. Es un hecho que, al enfrentar un desafío, ganes o pierdas, siempre aprenderás algo nuevo que te volverás más fuerte.
El segundo rasgo, el control, es algo que ya he comentado en artículos anteriores: tú siempre puedes decidir y siempre puedes decidir como sentirte ante una situación. El verte como una víctima a merced de las circunstancias te deja a la deriva, sin control. Poder separar lo que si puedes de lo que no puedes controlar y ocuparte de lo que sí puedes controlar, te permitirá avanzar y salir de tu zona de confort. Suena más fácil de lo que en realidad es, y requiere de una gran fuerza de control interna.
En ese sentido, Hardy ensaya una ecuación muy interesante: E + R = R. Los Eventos que no puedes controlar más las Reacciones que sí puedes controlar determinarán tus Resultados. En ese sentido, quizá no puedas controlar lo que ocurre a tu alrededor, ni mucho menos los factores externos, pero sí eres responsable por tus acciones, reacciones y comportamiento. En resumen, cuando tomas el control de cómo respondes a los eventos externos, obtienes el control sobre los resultados.
Por último, la tercera capa de la fortaleza es tener un compromiso o un sentido de propósito de vida. Sumando a lo que Hardy define, para mí, las personas que poseen este rasgo no solo superan los desafíos de la vida, sino que prosperan ya que alinean sus actos y gestionan las consecuencias de estos en base a lo que quieren cuidar, es decir al propósito de lo que quieren ser y de lo que quieren hacer.
Ahora bien, desarrollar estos rasgos y obtener el control sobre tus reacciones y, por tanto, de tus resultados ante las situaciones complejas, es un ejercicio que no solo te traerá un saludable equilibrio, sino también una importante ventaja competitiva. De acuerdo con el estudio del Dr. Maddi, solo 1 de cada 3 personas que participaron en el estudio, mostraron tener “fortaleza” (en el sentido que le da este artículo). Desarrollarla, entonces, depende de un entrenamiento consistente en el tiempo y desarrollo consciente. ¿Cómo hacerlo?, busca mejorar en algún dominio de tu vida consistentemente en 1% cada día, y esto en el tiempo se transformará en un nuevo hábito, que eventualmente será una nueva habilidad. Como todo en la vida, la decisión es solo tuya ¿Tomarás el desafío?
Read MoreEscoger entre gestionar los procesos de reclutamiento y selección de forma interna o tercerizar el servicio es una decisión importante que uno como gerente debe tomar. Desde mi experiencia, la decisión final depende de la consideración de diferentes aspectos: capacidades internas, la carga de que tengas, el momento en el que se encuentra la empresa respecto a su evolución, y el timing. Vamos a revisarlos uno por uno.
Capacidad interna
Una pregunta clave que debemos hacernos al tomar esta decisión, y también una de las primeras, es si tenemos o no la capacidad de hacer el proceso de reclutamiento y selección de forma interna y a la vez eficiente. Es cierto que muchas empresas tienen un área de Gestión Humana, pero esta se encuentra especializada o enfocada en actividades transaccionales o duras, ya que se encuentran en ese momento de evolución de la empresa. Y la realidad es que, para desarrollar un área de reclutamiento, se requiere personas especializadas, que estén dedicadas a esa tarea de una manera profunda, no como un proceso mecánico o para cubrir un tema puntual.
No debemos olvidar que el reclutamiento y selección del personal impacta directamente en el retorno sobre la inversión que implica el proceso en sí mismo. Impacta de manera directa en los resultados que quieres como gerente o empresario lograr. Escoger a una persona que no encaje con lo que buscas en términos de competencias, habilidades y, sobre todo, no haga match con la cultura de la empresa, puede significar un problema mayor y muy costos, con un rendimiento por debajo de lo esperado.
Asimismo, cuando en una empresa se abren puestos especializados para perfiles muy especiales, mi recomendación es que se contrate a un tercero que te permita entender a plenitud la necesidad que tienes, el perfil que se requiere y lo que se espera de ese puesto, es decir gestionar expectativas. Estos son procesos que, muchas veces, se pasan por alto en la interna de la empresa porque, o no tienen un Manual de Funciones; o se tiene una expectativa que no se plasmó en un perfil. Y precisamente el armado de ese perfil, que resulta indispensable, es uno de los valores agregados por los cuales se debe valorar la contratación de un tercero.
Valorar el momento de la empresa
De acuerdo con mi experiencia, también debemos tener en cuenta en qué momento se encuentra la empresa ¿en crecimiento, mejorando perfiles o competencias? ¿A punto de lograr un proyecto? ¿O es necesario que ajuste y recalibre su tamaño? Está claro que, en todos esos momentos, siempre está la posibilidad de realizar el proceso de reclutamiento desde adentro. Sin embargo, esto implica que la responsabilidad recaiga sobre el gerente de Gestión Humana, si es que este cuenta con el equipo necesario, e incluso puede recaer en el gerente general o en el empresario.
El problema con este enfoque es que se añade una condición adicional al trabajo del día a día. Es decir, estamos agrandando el alcance de lo que los gerentes funcionales o el gerente general tienen que hacer. Y esto tiene un impacto en el desempeño, sin dudas.
Por ello, en el momento en que la organización quiere crecer, decrecer, o mejorar perfiles, se hace necesaria la presencia de un tercero que te ayude a ti, gerente, a identificar y definir lo que estás necesitando, cuál es la situación actual del mercado en relación con ese puesto, y así, atraer el mejor talento que realmente necesitas.
Asimismo, es importante recordar que, en la medida en que una empresa esté creciendo o decreciendo, hay una decisión que recae directamente en el gerente general, empresario o directorio, y se trata del cómo voy a reconfigurar la estructura de mi empresa para sostener este desafío, este cambio que tengo que procesar.
Y esto significa diseñar un organigrama y en este punto existe una mala práctica que lleva a considerar solo ciertos puestos como importantes, críticos o estratégicos. Yo creo que, en cada cajita dentro del organigrama, debes tener al mejor posible, sin excepciones. Se trate del chofer, la recepcionista, el gerente de Finanzas, o el técnico de soldadura, cada casilla de esa estructura debe contemplar a la mejor persona posible para ese puesto. ¿Por qué optar por el bueno cuando puedes optar por el mejor?
Este tema, tan relevante, puede pasar desapercibido cuando nos enfocamos solo en algunos puestos clave. Cabe preguntarnos ¿Por qué no tener en mente la posibilidad de tener a las mejores personas en lugar de tener a personas que simplemente cumplen con su trabajo? El talento sobresaliente es aquel que nos sale gratis, y digo esto porque la gente sobresaliente se paga sola. El sueldo termina siendo un aspecto secundario.
En ese sentido, una empresa o un profesional especializado en reclutamiento y selección, te ayudará a identificar si tienes a esos talentos sobresalientes en cada parte de tu organigrama o no, y esto, a su vez, te permitirá determinar la sostenibilidad y crecimiento de la empresa, o si es necesario que esta pase por un necesario cambio.
Timing
Un caso interesante son las empresas que cuentan con una rotación constante y las que tienen proyectos que pueden llegar de golpe, pudiendo implicar la contratación de decenas y a veces de cientos de personas por un plazo de terminado. En estos casos, al ser perfiles que ya se conocen (por la condición especial de la organización), si se cuenta con la capacidad de manejar y sostener tu área de Gestión Humana como una pequeña unidad de trabajo con todo el concepto de headhunting, se pueden obtener muy buenos resultados.
El problema es que hay situaciones en las cuales te desbordas. El timing no te juega a favor, y cuando esto pasa, la demanda de personal sobrepasa tus capacidades de reclutamiento. Por esta razón, un gerente de Gestión Humana debe revisar constantemente qué capacidades tiene en términos de carga de trabajo, y qué tan bien están calzando las personas que trae a su organización en términos de la satisfacción de la persona en el puesto y de que la empresa también esté satisfecha con sus capacidades. Si la empresa no puede realizar este proceso por sí misma y de manera efectiva, un gerente general o un gerente de Gestión Humano tiene que apoyarse con una empresa que le dé esas facilidades, flexibilidad y que pueda desactivarse una vez cumplida la misión.
Contar con un tercero capaz de cubrir estos picos de demanda resultará en un costo-beneficio positivo, si valoramos la conveniencia de sostener toda un área de Gestión Humana que pueda cubrir las cargas de esos momentos o si es mejor apostar por una tercerización totalmente enfocada en la tarea encomendada.
Debemos entonces ver a este tercero como un aliado para esos momentos de desborde de capacidad, que no solo sea capaz de cubrir las necesidades en términos de reclutamiento, sino que además conozca la cultura de tu empresa, razón por la cual no es positivo saltar por varias opciones. Contar con un servicio de headhunting que te conozca resulta vital, porque finalmente ese fit cultural será determinante para que el talento correcto llegue, retornando de manera efectiva la inversión realizada.
Read MoreParacas y su Reserva Natural es un lugar maravilloso al que siempre regreso. Cuando fui en enero, me encontré con la buena noticia de que estaban haciendo mantenimiento a la carretera que va desde la entrada de la Reserva hasta el final de Laguna Grande, un tramo de 32 kilómetros de carretera afirmada al cual le agregan un material salino proveniente de la zona que lo usan de afirmado, la compactan y así la mantienen. La ruta es espectacular para montar bicicleta, viajar y conocer.
Hace algunas semanas, tuve la oportunidad de volver y de visitar en bicicleta varias veces la Reserva de Paracas, y es entonces que me encontré con tres situaciones que llamaron mi atención y que me llevaron a pensar en qué nos está pasando a los peruanos en su conjunto:
Lo primero que observé es que había restricciones para entrar a la Reserva generadas también por la Pandemia. Había un aforo y no puedes entrar a la playa. Como turista o deportista no puedes salirte del camino y, sin embargo, los pescadores artesanales y los algueros entran en camionetas, motos y camiones por donde les resulte más fácil, desde mi perspectiva, sin limitaciones, llegando y entrando a cualquier lugar.
En uno de los recorridos mientras montaba bicicleta, me detuve a descansar en el kilómetro 25 y pude darme cuenta de que hay 3 set de hitos. Además del original que mide los kilómetros, han puesto uno más delimitando ciertos espacios de la Reserva, y hay un tercer nuevo hito, separado por escazos metros delos otros dos, y que también mide la distancia. Me pregunto ¿para que 3 hitos? ¿Vale la pena reactualizar las distancias cuando la diferencia entre ambos no es relevante en 32 km de distancia? ¿Por qué no usar el hito original que ya se tiene, y a este adicionarle las codificaciones, colores y referencias satelitales con una placa adosada? Algo más eficiente en comparación con el costo de los dos hitos, y el de su instalación. Pequeños detalles.
El segundo tema es que, apenas cuatro meses después de las reparaciones que hicieron en enero, la pista ya se está descascarando. Es decir, esa reparación se hizo sin tener ninguna consideración, ni análisis técnico sobre la cantidad de material que requería esta reparación, simplemente le pusieron una “galleta” y, con el pasar de los camiones y de los carros que van en esta vía, ya se está deshaciendo. Nadie hizo el análisis necesario para que esto dure más. Si bien es cierto que se utiliza un material que es de la misma Reserva, lo cual es un reciclado excelente (es tierra salada), tienes que ponerle una cantidad que dure. Pero no ocurrió así, y esa suerte de “galletita” que pusieron ya se empezó a levantar. Me pregunto si hicieron algún análisis mínimo del costo de movilización y desmovilización, de los gastos de administración de una nueva obra, del valor de la vida útil de un mantenimiento, e inclusive del impacto medio ambiental que significa que un pool de maquinaria y personal entre el doble de veces a un espacio protegido. Si esto sucede con un obra pequeña, cómo será con un grande? Pequeños detalles que se van sumando.
El tercer tema está relacionado con la basura… ¡en una reserva natural! Es increíble la cantidad de plásticos y las cajitas de poliestireno de comida que encontré. Queda en evidencia que la gente va, tira sus cosas y nadie las recoge. Te cobran una entrada a la Reserva, pero no hay nadie que se haga responsable por recoger los desperdicios y residuos. Esto se nota porque muy cerca a la entrada de la Reserva hay botellas que el viento acumula en las cunetas y, mientras más lejos vas, más botellas, plásticos, etc. encuentras. Pequeños detalles que se acumulan y ya son visibles.
Con este escenario, cualquier turista, o cualquier peruano como yo puede preguntarse ¿qué nos pasa con este tipo de cosas? Tenemos un recurso natural espectacular, pero somos indolentes con este, no hacemos nada.
Y la realidad es que no hacemos nada porque decimos “esto lo tiene que hacer el Estado o lo tiene que hacer alguien más”. Yo creo que el real trasfondo de esta situación es la educación. Y no hablo del conocimiento, de la técnica, o de las herramientas. Hablo de educación en un tema muy simple, pero a la vez poderoso: el bien común. Un bien común que deriva en que esto es algo que a mí me importa cuidar y, sumándolo a lo que a ti te importa cuidar, generará lo que “a nosotros” nos importe cuidar. Y esto nos llevará a que podamos pensar en algo más grande que es lo que al mundo le importa cuidar. Eso, lamentablemente, no existe.
Y las responsabilidades son compartidas. Al contratista responsable de esta obra no le importó lo prolijo que puede ser y el cuidado necesario para que su personal entre otros, no arroje basura. El Municipio o Sunarp sin ningún tipo de evaluación se va por el costo más bajo, sin tomar en cuenta que en cuatro meses más, esa reparación requiere otra nueva reparación. Se costea el material, pero no el bien común del que transita por ahí. Y eso nos termina costando más a todos.
Lo mismo para el problema de la basura, que la echan todos: el que vive de la Reserva, el que transita, el que visita también. Probablemente muchos dirán: es que no hay donde botarla. Bueno entonces te la llevas y la botas en un basurero. Entonces todos somos responsables, inclusive el que ve y no hace nada, no reclama. Y, sin embargo, nuestra responsabilidad se limita a tomar la posición más sencilla: “Es que hay un contratista que no está cumpliendo, hay una supervisión de la Reserva que no se está cumpliendo, hay otros que están botando basura. No es mi problema, y nos quedamos paralizados en la cultura del “Hay que”. Pero sí es mi problema, es nuestro problema. Porque yo sí tengo un papel, un rol dentro de esto, que es ocuparme porque, finalmente, parte de mis impuestos de alguna manera llegan a un fondo común, el cual se divide.
Este cúmulo de situaciones nos indican que no estamos bien, y que esto nos llevó al lugar donde nos encontramos el día de hoy, enfrentando un punto de quiebre importantísimo. Porque no me estoy ocupando del bien común, no me estoy ocupando de algo más, no estoy mirando más allá de mi zona de influencia, de mi zona de confort. Y ese es el gran llamado a la acción que debemos tener todos los empresarios del país: de ir a la acción, de reclamar y de ocuparnos, no de preocuparnos, porque preocuparnos nos mantiene en un lugar en el futuro en el cual estás con la mirada puesta en qué pasará. El ocuparnos nos trae al presente. Hoy yo me ocupo, ¿te estás ocupando tú?
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